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德邦模式的价值密码所在何处?

2016-07-06 09:50:58

  在草莽英雄众多的物流圈,德邦是一家真正把管理能力当作核心竞争力的公司。但是面对诸多新的挑战,德邦也面临着自我迭代与升级,崇尚以人为本的崔维星能带领德邦再上一个台阶吗?

德邦模式的价值密码所在何处?

  在中国商业界,管理严格乃至信奉军事化管理的公司不在少数。但德邦并非与他们同列。崔维星说过,管理就是一切的核心。他也承认自己的主要时间都用来研究如何改善管理了,至于业务层面的事情,交给各个业务板块去研究。2013年,有自媒体曝出德邦高管离职的消息,在任何公司副总裁一级的高管离职都算大事。但事后人们发现,有高管离职的德邦照常运转,而且不仅是高管,中层、基层员工每年都有不少人被同行挖角,但德邦的人才梯队就像田里的韭菜,割了一茬还有一茬。最终,那个爆料没有打击到德邦,反而客观上引发了人们对德邦人力体系研究的兴趣,“物流业的黄埔军校”的美誉不胫而走。

  一般而言,人才梯队的丰富是一个公司管理能力和公司文化的外化果实。这至少说明了这家公司的管理“是很有章法的”。但是崔维星的章法从哪里来呢?如果现在问他这个问题,他会和你讲华为,和你讲德邦如何利用咨询公司。但是任何一个真正伟大的公司,都是很难照搬和模仿的,学华为的人也不少,学到精髓的恐怕不多。至于咨询公司,在商业界更是仁者见仁智者见智,借力成功者有之,消化不良损失惨重者有之。这些都不是德邦管理能力的真正源泉。

  真正的源头,当然应该是崔维星自己。这两年,外界对于德邦的关注逐渐升温,崔维星本人的讲话,也经常在微信朋友圈广为传播。这种状况有时会让习惯低调的崔维星不安。毕竟,他也知道,革命远未成功,德邦还需努力,在物流圈,在中国商界,在世界上,德邦还远没有华为的领袖级企业地位。但是另一方面,崔维星似乎又在暗自欣喜,崔式管理的精髓,外界还连门儿都没有摸到。“写的很多,但都不深刻。”

  说这话时,崔维星就坐在我们面前,接受《运联商业评论》的独家专访,畅谈他这一阶段的思考与展望。时间是2016年4月19日深夜,彼时他刚刚参加完福佑卡车的活动返回酒店。崔知道笔者曾经撰文将他的德邦与海底捞相比,对于这种相提并论,崔并不感觉有多荣耀,这家在当下中国商业界有着极高美誉度和符号价值的企业,“我曾经建议黄铁鹰写德邦。”他对《运联商业评论》说。

  时至今日,从当年广东的一家小小的货代公司,今日德邦已经发展成为有员工8万多人的大型企业,年收入超过百亿,其蓝黄两色的德邦LOGO已经成为中国最知名的物流品牌。这些都是虽然低调但是骨子里自傲的崔维星值得自豪的。

  德邦模式的价值所在何处?第一,在中国物流特别是货运行业,草莽英雄多,能吃苦有闯劲,但恰恰章法不足。面对外部市场缺乏战略思维,对内管理过于粗放,而德邦同样出身草莽,却把精细化管理视为自己的核心竞争力。第二,当下中国以所谓的互联网思维为显学。人人都言必称互联网,谈颠覆谈创新,却往往舍本逐末,甚至罔顾商业规律行事,而一些投资人也往往头脑一热,拿大把真金白银当炮灰。而德邦的企业文化,不吹嘘,不猎奇,讲奋斗精神,讲实实在在的服务好客户。这种脚踏实地的作风,反而在当下是非主流的。

  在最近一次讲话中,崔维星提到,按照德邦现在的发展速度,坚持十年,德邦就可以和国际四大快递之一的UPS持平,达到800亿美金的规模。这个看似宏伟的目标,也是崔维星精确计算得来的。十年后还很遥远,但是崔维星的基本方法论正在趋于成熟,此时的德邦就像一颗精确制导导弹,正在按照编好的程序飞向远方。而未来的德邦无论命中还是脱靶,原点都在今天。值得研究。

人即一切

  去年,德邦的IPO计划因时间不凑巧被搁置,很多人关心后续的进展。但是崔维星却对《运联商业评论》说自己并不关心,“上市的事不是太懂,上市首先我感觉要有信心,要排队,我也起不到什么作用。这是个长跑,我相信总的来讲是好事,但是早晚不见得那么重要。我就这么个观点了。”那他整天在想什么?他的回答是:“关心什么事?总的来讲,是战略,人力资源,IT这些。”

  近年来,去德邦挖人,在物流圈已经蔚然成风。自己的人不断被被人挖角(包括创业潮的兴起也吸引了一部分德邦员工离开),虽然德邦表现的很不在乎,崔维星在有高管跳槽去天地华宇后甚至还说,“感谢天地华宇为德邦优化人才结构做出的贡献”,但这也着实考验着德邦的造血功能。崔维星也说,“别人要挖我们的人,我们的人怎么样接上,每个岗位怎么样准备?”这些事都是让他费心思的。

  比失血更需要认真面对的是,自2010年以来,德邦开始进入上升通道,每年开始以60%的速度发展,这种增速不仅体现在收入上,也体现在员工规模上。一方面,新进入的员工越来越多,越来越年轻,能否让德邦的企业文化在新一代人身上延续下去,这是挑战之一。另一方面,德邦的迅速成长,使得之前的优秀人才迅速走上管理岗位成为高管,据统计,德邦一个普通员工成为总监平均需要3.5年,成为副总裁只需要7年(理论上),到2015年初,德邦已经有了14位公司副总裁,80位高级总监。

  简单点说,当初一起打天下的有功之臣,该封诸侯的该论功行赏的都已经封王赏地了,然后呢?然后他们的前进动力在哪里?过去20年,德邦维持了60%的增长,但随着宏观经济形势的变化,以及德邦所专注的零担货运行业自身的天花板,未来德邦的增速应该在20%-40%之间。另一方面,崔维星推崇的华为那种“以奋斗者为本”的精神,能否延续下去,能否成为公司的常态?仍面临巨大的挑战。在零担领域,德邦已无对手,这时候,下一座山峰在哪里?

  崔维星最近发了一次火,德邦的副总们每天都有早餐会,崔维星一般是周一周三周五参加。某个星期四,崔维星搞了个突然袭击,也来了。结果,“就这么随机一检查,情况让人大跌眼镜,将近一半的副总都迟到了。我参加早餐会的时候,他们基本都很准时;我不参加的时候,为什么会迟到那么多人?为什么我在的时候一个样,我不在的时候,这些人又是另一副面孔?执行力去了哪里,自律去了哪里?至于是哪些副总,今天就会全公司通报下去。”这说明,崔维星的危机感,并非空穴来风。

  2016年德邦在全公司推出末位淘汰制。崔维星表示,德邦物流将以业绩为基础开展个人绩效评价,末位淘汰可以鼓励员工围绕业务开展工作,形成良性循环,集中全公司的力量努力提升收益。这招又是学的华为。一位德邦人力资源制度推进项目组高级总监说,这次末位淘汰的核心是,调整干部结构,让好人拿到钱,差人清除出队伍。此外,真正做到干部能上能下。“真正能做到华为一直讲的一句话,叫做烧不死的鸟是凤凰,你一棒子干死就真是干死了,这人不是什么高水平的人,只有反复打,打不死,打死的还能起来的人,这才是真正的牛人。

  他还指出,制度实施的结果显示,淘汰的人心底还是比较服气的,的确是因为自己的业绩没做好,水平不行下去的,不存在人事上的打压这种问题,“德邦看指标,看KPI。你业绩干得不好才淘汰你,你业绩好你就是王道。”

  末位淘汰制在人力资源管理中是一项常见的制度,在德邦也不能说是第一次出现,只是这一次,难免引起争议。外界甚至认为,这是德邦在变相“裁员”。但是崔维星提供给《运联商业评论》的一组数字,会让你大跌眼镜。“去年管理层的离职率是1.7%。今年离职率是1.07%。降了很多。”崔维星披露说。

  实行末位淘汰制,离职率没有升反而下降,这甚至出乎崔维星自己的意料。他由此感叹,人力资源可研究的东西太多了,就一个末位淘汰,谁敢说自己研究清楚了?他说他自己不过是“刚刚入门”。

  对于离职率不升反降的原因,崔维星很快找到了答案,“以前的命运是领导决定的,领导看我顺眼,我就提拔了,领导看我不顺眼我也没机会了。领导看着不顺眼了,我赶快走人,找别的工作。现在不需要看领导,我的前途我决定。我的数据好,我的钱就多。我的数据好,我就(有)培训,提拔的机会就多,我的命运我决定,不需要领导决定,我要不要在这个公司干。通过推广淘汰,终于离职率低了。未来怎么样我还不知道,现在是这种情况,所以又说回来了,没有几个人真正的理解淘汰。肯定都会觉得离职率高。”

  感觉自己刚刚摸到门的崔维星显然更有信心了,他还决心要继续搞大动作,“第一年高层还没有淘汰,副总这一层还没有淘汰,今年也准备搞。副总怎么搞法,这个问题也挺复杂的,一个副总明天不见人了。”前文中的德邦人力高级总监也说,以后德邦会把淘汰做成“系统性的工程”。

重拾狼性

  都说乱世才用重典,德邦这几年发展还算平稳,为何崔维星要对过去运转正常的干部队伍下此重手?这还要从德邦的人才结构说起。

  对于德邦的人才结构与企业文化,最经典的一个概括:草根与应届生共治天下。

  公允地说,这并不是一件容易的事,和崔维星最初一起闯荡物流江湖的创业元老们,与每年从大学招聘来的大学生们,并不天然是一个阶层。过去20年,德邦靠一套特有的文化培训体系,很好的解决了二元文化的问题。将他们捏合成中国物流江湖最具有辨识度的一个群体:德邦人。

  什么是德邦人,执行力强肯定是标志之一。一位德邦战略策划部高级总监说,只要德邦从上往下推的事,没有推不下去的。另有个笑话是,什么是德邦人,当德邦的老板说开枪打一个地方,话音刚落,枪声肯定四起,包括很多人还没瞄准,也先开枪了。

  有人会说这就是狼性文化,德邦人理解的狼性的实质是:对于机会嗅觉好;能咬住不松口;团结协作。而不仅仅是表面的凶狠。“德邦动作并不快,但是一旦看准一件事,一定要做成。”

  江山就是这样打下的,但是崔维星嗅到了狼群退化的危险。现在,崔维星需要让某些养尊处优的老狼们,重拾狼性。

  不能说德邦的内部竞争不激烈。曾有德邦的高管开玩笑说,你看我很风光,但是我后面有至少20个人盯着我的位置,你说我压力大不大。而且,这20个人盯位置不是因为“公司政治”,而是公司制度所鼓励和支撑的,属于“干部储备”。

  德邦公司有着清晰的等级与晋升机制。一个新人来到德邦,面对的就是像游戏打怪一样的通关任务(上升通道),只要你有能力,你的领导认可,你就能迅速提升,这就是德邦过去迅速发展的人才基础。这套体系的核心之一,其实是结合中国国情的“面子文化”。

  面子文化有大棒的一面,德邦早年有过这样的例子,有的理货员直接把货偷走了,人也跑了。德邦的人就跑到这个理货员的家乡,到村镇的入口,直接贴上大字报,让他的乡里乡亲都知道他偷了东西。然后还会在内部刊物上广而告之。这些管理小伎俩,虽然土,但是很管用。

  这面子文化更多的是胡萝卜的一面。有人笑称,只要干的好,德邦是外企的薪酬,国企的福利。如,德邦的司机最高月薪可以达到1万3千元。以至于有的驾校专门开设了德邦班,教货车司机如何考入德邦,拿高薪。除了薪酬,另外最广为人知的是,德邦的高管会按照级别配不同的车。高级经理配10万级别的宝来,高级总监就是50万左右的奥迪了,副总裁则是百万级的宝马X6,“从旁边走过去,看着确实很羡慕。”一位德邦高级总监说。除此之外,还有按照级别所奖励的不同的结婚地点、度假地点。

  崔维星的管理之道其实并不复杂,甚至有时候有点简单粗暴:能干的人,就拿最多的钱,有最好的福利,还有衣锦还乡的荣耀。2016年,崔维星在内部会议上的一段话广为流传:“2026年我们就能收入5000多亿,我拿180亿出来发奖金,万分之一就是180万,前提是大家还在这里努力着,与我崔维星站在一起,到时工资不如华为,我还是人吗!”2026年还很遥远,但是180亿的刺激确实让很多人对着屏幕就留下了口水。谈及此,崔维星承认他在给员工画饼,但他又自我辩解说,“过去我画的饼,基本都实现了。”

  在这样的激励下,这些人在市场竞争中,当然是遇佛杀佛,开山辟水,无往不利。

  但相应的,为了维护这种面子文化生存的土壤,德邦就必须把自己的公司架构分成很多层级,这样底层员工才有足够的上升空间。这也是马克思·韦伯所说的科层制在企业制度中的体现。这种制度的优点无需赘言了,但是最大的缺点在于,是人在考核人,是上级在考核下级。这很容易官僚化,员工容易唯上,而不是以市场为导向,信息传递常常失真。

  崔维星希望改变人选人、人决定人的逻辑,现在是由数据说了算。那么意味着,整个公司不同的部门,职能部门也好,业务部门也好,都有足够充分完整的大数据,来支撑这一套考核体系。数据化也是员工业绩一个标准化、可视化的过程。而事实上,不是所有的东西都容易数据化。

  崔维星这么做的前提,得益于Business infomation这个咨询项目,这是几年前IBM给德邦做的,名字就可译作“商业信息化”。将所有的业绩指标都尽量数据化,这才是末位淘汰的信息化基础。

小步快跑

  崔维星是德邦的主心骨,但是这个主心骨常说的一句话就是:这个我没有听懂。表面上,这位老总很谦虚,但是潜台词很丰富。第一,因为我不懂,所以你们必须懂。要不,要你们干嘛?第二,我不太相信你讲的东西,别糊弄我。第三,如果大家都不懂,那么,就要好好论证。

  在德邦,做事先论证,这已经成为了一种思维习惯。比如前面提到的末位淘汰制,德邦也是经过了反复论证。为此,人力资源部与总裁先后沟通了四轮,去年年底先搞了一次试点,再总结,2016年再全面推开。再比如进入快递业,德邦请麦肯锡进行三次递归分析,先产生出373个候选业务领域清单,又根据物流行业发展趋势衍生机会分析,产生了12个候选业务领域清单,再根据可行性和吸引力,最终产生了7个最具发展潜力的新业务选项,快递是其中之一。在旁人看来,想做快递就应该直接去研究快递的可行性,花这么多钱绕一个大圈,最后还没有进入快递行业的实质性研究,难以理解。但这就是德邦的风格。

  在德邦有专门的战略研究部门,这个部门的研究偏一点前瞻性,但也很务实。这个部门的一个重要作用,就是做公司整体的战略规划,同时,各个部门也有自己的规划。当业务部门自己的业务和研究成熟后,战略规划部就会后退。但是德邦的战略规划和别处不同,在很多公司,战略规划往往容易沦为说大话,画大饼。但是这在德邦不行。讲战略,也要拆解,也要算账。

  战略研究部的负责人说:“在德邦定战略,第一不能太激进也不能太保守,你定了这个指标,要有举措和(资源)支撑可以完成,我们来论证,所以德邦论证是很严谨的,你都要算的。比如说大客户要明年搞20个亿,领导马上就说你分解一下,每个月完成多少,分解完以后说,你看你最后一个月可能要搞好几千万,经理直接脸都绿了。然后你怎么完成,(需要)加多少个人,要多少快递员,多少个销售员,你现在有没有?从100到1000是怎么实现的,你得讲清楚。所以,我们给老板汇报,逻辑都是很严谨的。德邦很讲逻辑,很反感吹牛,在战略上吹牛是不行的。”德邦并不是不允许有偏差,只是战略与实际执行的偏差,要在一个合理范围内,而且应该一年比一年小。

  德邦的文化无疑是非常务实的,甚至有些保守。在德邦,那种基于天才领导者的感觉和经验所做出的重大决策是不存在的。在外界看来,这使得德邦的决策有些慢,比如德邦进入快递市场的时机,由于花了大量时间精力请咨询公司论证,最后崔维星自己也承认,进入的时机,稍微晚了一点。

  这于是构成了一个看似有些矛盾的组合,一方面,德邦人是充满狼性的,很能打仗能往前冲的,另一方面,德邦在战略上又是异常求稳的,相当于给每匹狼都套上了枷锁。这种效果,似乎正是崔维星想要的:人要快,战略却要慢,要稳。

  崔维星有自己的理由,“战略就是要精准,”他说,“如果我们快递走错了路,那就是半条命没了,如果我们再做出个嘿客来,半条命又没了。我们不比人家资金实力雄厚。”

  德邦战略策划部高级总监郭总说:“德邦做事情是比较务实和谨慎的,因为老板一直强调长跑,你可能刚开始跑的很慢,但是你只要坚持下去你最终也能跑到前面。就像我们德邦做很多业务一样,其实我们都不太快,不太激进,但是我们做一个成一个。我们老板前两天在早餐会上跟我们讲,这几年来,我们在总部做出的决策错的事情基本上没有。”

  这一点也深受华为影响,郭总认为,“我们和华为一样,华为做手机的时候,手机基本上是红海了。但是华为为什么还能杀进去,而且还能成功,我觉得要你这个企业的积淀足够扎实,无所谓早晚。我不相信跑慢了就会错过风口,再加上德邦、华为这种体量,对手早领先一两年他一定能把你搞趴下吗?也不是,就看你企业决心有多大,变革的能力大不大。”

  另一方面,德邦还认为,盲目上一个新项目,失败了,损失的不仅是资金,时间,还有人心。对于德邦而言,不是缺了几个亿,就活不下去了,但一个战略失误或者太激进的决策,可能会导致团队的人心浮动,面临的管理难度几年都调不过来,对于把人心问题当作根本问题的德邦来说,这样的险,崔维星是不肯冒的。

不赚钱免谈

  虽说轻易不冒险,但是时代和格局的变化,也使得德邦必须离开自己的舒适区,进入陌生的深水区。这其中,最引人注目的是快递业。

  在消费升级和电商的推动下,快递业是朝阳产业,每年有40%的增长率,这足以让很多行业眼红。但是崔维星选择快递行业做切入口,思考逻辑是这样的。

  例如,德邦计划到2026年,德邦希望实现5000亿元的目标,那么5000亿收入的目标分解下来,怎么达到?区区一个零担行业肯定是有天花板的。据说麦肯锡的人来到德邦都很吃惊,吃惊一个零担企业可以做到百亿规模,在国外零担企业往往做不大。于是德邦就要寻找新的增长点,这样才逐步筛选出7个新业务选项,最终圈定了快递行业。根本的原因,不是因为快递行业大热,而是崔维星认为,在快递行业,德邦有能力赚到钱。到2015年底,据说德邦快递已经实现盈利,这再一次印证了崔维星的企业理念,做企业一定要赚钱,不做赔钱的生意。至于具体选择哪个细分领域,倒是手段问题了。

  这个理念,其实也是德邦多年来专注聚焦零担的基础。早年德邦因服务出色有了些名气,也有大客户找上门来,德邦尝试后发现,大客户的生意不好做,定制化要求太多,结款困难。德邦擅长的是流水线的标准化操作模式,因此从长远看,德邦将客户群锁定了广大的中小零担客户身上。这部分客户个体小,但是按照长尾理论,这却是最广阔的市场。而且在这一市场,德邦定位稍高于其他公路运输企业,避免了价格战,吃的是蛋糕顶上的奶油部分,体现在价格上,比多数同行要高15%左右。相应地,德邦更讲究时效和可靠,在市场上,“3天到”和“3-5天到”是完全不同的产品,德邦提供的是前者,是精准物流。

  赚钱的理念,在德邦可谓吾道一以贯之。中国有个奇怪的现象,很多企业做大了,企业家就开始讲情怀。其实德邦能有今天,也是服务做得好,口碑做得好,真正让很多客户满意,愿意为德邦的服务支付溢价。但是德邦不会因为自己有用户口碑,就大打情怀牌,至少在崔维星这里,他不羞于谈赚钱。做研究的人找他汇报,他会问,这个赚钱吗,不赚钱研究它干啥?有人找他聊商业模式,他也会说,能赚钱的商业模式才是好模式。企业圈他最爱研究华为,华为的书快被他翻烂了,但是华为的文化在他看来就是“大家一起挣钱,再琢磨怎么一起分钱”。

  强调挣钱的企业,至少有一个好处,厉行节约,绝不铺张浪费。比如前面提到给高管配车的制度,有个例外,就是总部职能部门的领导,自动降半格,比如总部的高级总监,只能配外面总监一级的车,因为据说是崔维星讲过:“你们不用见客户,开那么好的车干嘛!”另一方面,德邦也强调要光明正大地挣钱,对于有道德问题的员工“零容忍”,翻开德邦内部的《红线》,案例比比皆是,在德邦历史上,曾有人因为向客户索要了价值约20元的饮料(一共5瓶)被开除。

  即便如此,德邦也同样面临钱越来越不好赚的行业现实。最大的挑战在于,市场在变化,客户对物流服务商的要求,越来越复杂与综合。谈及近年来快递企业做零担、零担企业做快递的趋势,郭海涛认为,其实过去也很少有企业只有快递业务或只有快运业务,只是互相的比例不同。现在大家之所以相互融合,是因为客户的需求导致。开展新业务的难度在于,快递和快运企业都在进入自己的“模糊地带”,过去快递企业做得好的,一定是标准化做得好,零担也一样,一定是标准化的服务做得好,一些非标准化的需要,被认为忽略或者用高价格的门槛过滤了(比如你要求上楼,那我就提价),但是现在,大家必须都来正视这一块。

  面对这种局面,崔维星的法宝是,借助外脑。特别是对咨询公司的倚重,成为德邦的一大特色。

精细化学习

  德邦或许是中国民营企业中利用咨询公司最充分的公司,前后花出的咨询费高达数亿元,笔者曾经询问一位德邦高层,咨询公司带来了什么?对方回答:“咨询公司最大的好处是他们见过猪跑,知道猪长什么样,而我们是不知道的。缺点在于他们知道应该去哪座山头,但是却不知道怎么过去。”

  关于德邦与咨询公司的故事,德邦专门出版了一本书,《借力咨询》。里面提到一个有趣的细节,为了请咨询公司,德邦先把世界上的咨询公司研究了一遍。为了了解咨询公司的真实实力,德邦先研究了国内财经媒体对咨询公司的分类主要排名,发现大家的排名大同小异。战略咨询排名靠前的有麦肯锡、博斯、波士顿咨询;IT咨询则是IBM、埃森哲等。德邦详细计算了各大排行榜的分布规律,列出百分比寻找规律(例如各领域排名第一的公司,国外的占比达76.9%),最后将自己每年上亿元的咨询费中的80%都投给了麦肯锡和IBM。

  咨询公司参与公司事务是项目制的,总有离开的那一天。德邦非常看重的是“给我鱼吃不如给我钓鱼的方法”,在每个项目组内,德邦的人与项目顾问的人数比为2:1。项目顾问走的时候,崔维星也会问,有没有把我们的人教会?

  崔维星本人非常热爱学习。直到今日,他还会用手机APP坚持学习英语,据说也曾经用英文对外演讲,他自诩口语水平不比刘强东的宿迁英语差,而阅读能力或许更强,因为他整天阅读华尔街日报和哈佛商业评论等外刊。有这样爱学习的董事长,学习也自然成为了德邦的基因。不过与一般的学习不同,德邦的学习是一种更为精细化的学习,能如吸星大法般将学习对象的精髓尽数吸走。只有这样,才能实现工作中的精细化。

  例如,网点是德邦的核心竞争力,德邦开设网点早年靠经验,后来就靠经验总结的方法规则,更为重要的是向世界知名餐饮连锁巨头麦当劳学习。后来,德邦也和麦当劳有厚厚的开店手册一样,有了自己的开网点手册,随便翻开念几条,你会惊讶于德邦选址的精细.....

  在德邦的学习名单中,可以列出长长一串知名企业的名字:佳吉、天地华宇、顺丰、麦当劳、IBM、华为,等等。有些企业是阶段性的标杆,比如创业早年,据说崔维星每次看到佳吉的车都会兴奋地说,看,那是佳吉。每个新加入的员工,都会被告知,佳吉和天地华宇是我们学习的对象。2005年,崔维星也曾四次组织人马去青岛向海尔学习;2007年,崔维星又组织总监级的进修班去日本,向三洋、资生堂、朝日啤酒等消费品企业学习。

  这种精细化学习的能力也和德邦的垂直化运作和管理有关。在每个业务板块,德邦都是“一竿子插到底”式的管理,各个业务板块也很容易形成竞争和比较。这时候只有精细再精细,才能胜出。在物流业务方面,很多东西其实并非德邦首创,但是只有德邦将其价值发挥极致。比如,开设网点服务客户并非德邦发明,是天地华宇最先使用的,但是德邦将网点的价值利用到了极致。

  不过,物极必反。多年来正是这种精耕细作的垂直管理模式,使得德邦厚积薄发成为零担冠军,但也在今天这个充满跨界的世界碰到了新的挑战。分工过细的管理使得信息沟通不畅,部门协作成本较高,面对物流公司都向综合物流发展的大趋势,德邦也需要改变,解铃还须系铃人,这也是崔维星留给自己的一道难题。

相信经典

  如果非要问,谁是德邦最核心的竞争力,答案应该就是,崔维星本人。这并非个人崇拜。如果把物流江湖比作武侠小说中的世界,通常而言,掌门人会由武功最高的那个人担任。但崔维星应该是个例外,对于很多具体业务,他都会说,可以找具体负责人聊,他们更了解。崔维星不是德邦“单项武功最高的”(德邦有司机在世界大赛上拿过奖,如果让崔维星去估计是不行的),却是对全局掌握最透彻的,他孜孜不倦研究的,始终是人性与制度。

  崔维星热爱学习,对管理学有莫大的热情,但并不是对流行的管理思潮照章全收。在很多传统企业,谈互联网思维,谈颠覆,谈创新是很正常也时髦的事。但是在崔维星这里,你听不到这些。德邦也在转变,但是这种转变更多是业务层面的转变。崔维星思考的也多是制度的问题:“我们新业务多了,组织架构怎么调整,公司组织架构怎么调整。对客户那边怎么样统一一个德邦,不要四条线五条线一起去见一个客户,内部怎么样搞一个平台,组织架构怎么样跟新的业务现状变化适合,甚至流程怎么样跟新业务更加切合,这里面事还太多的。”

  过去,德邦也曾经进行过多次组织架构的调整,网上曾经流传过一篇由专家穆胜写的文章,认为德邦的组织变革经历了三次改变:第一次是始于2008年,先后通过创新管理小组、总裁专题会、对标运动等方式,变垂直管理为混合式管理,力图更贴近市场。第二次是随着“企发办”的横空出世,开始强力的协同合作,让资源和权力向一线倾斜,学习华为的“让听得见炮火的人指挥”。第三次变革,则是顺应互联网大潮的趋势,向云组织进化。德邦人力高级总监冯涛说,他看过这篇文章,觉得对前两阶段的归纳都比较赞同,唯独对第三部分“不明所以”。这似乎是在暗示,这篇颇见功力的分析文章,在对于德邦组织变革的方向判断上,与德邦的实际并不一致。穆胜认为,当德邦的组织结构进一步被“极致扁平化”,且直连云端,可以随需被调用,这才是应对客户长尾需求的最佳组织模式!

  但是显然,所谓海尔式的扁平化并非德邦的终极目标。虽然德邦也曾经组团向海尔学习。在物流企业所服务的制造企业,近年来确实有一种“把大企业做小”的管理创新实践,简言之就是将大企业部分职能部门拆解、外包乃至外挂,砍掉中间层冗余,达到扁平化的目的。但德邦的思路并非如此,虽然德邦也在强调开放,崔维星开始欢迎离职的人回归,等等。冯涛认为,德邦的组织架构调整方向,是基于前台(一线部门,包括门店等)、中台(运营部门)、后台(职能部门)三个部分的流程再造与组织转型。这样的组织结构方向,也符合物流业的链式服务流程。

  这种偏差的根源,或许在于崔维星与互联网、颠覆、创新这些时代热词之间的距离感。连穆胜自己也写到:对于互联网思维,崔维星一直比较谨慎,他观察到了变化,却不愿意立即高举高打,而是宁愿小步快跑。崔维星曾说:“互联网的确神奇,但我们要知道,一个小小的APP背后是企业的服务能力,如果我们没有练好内功,盲目出击,后果就是自讨苦吃。”

  这种谨慎的原因,在于崔维星的思维方式。他做事的思路是,先找到方向,再找咨询公司论证,保驾护航,最后落地用方法实施,方法也一定要周密。这是一个坚持战略先行,相信逻辑和数据的人。“这可能太保守了,也可能是缺点。现在互联网时代讲这个,人家肯定觉得太保守了。我们觉得这是经典的办法,什么叫经典,老祖宗论证好的。在互联网时代可能有点过时,过时不过时我们不管那么多,适合我们就行。”对于咨询公司的论证所付出的成本,崔维星也表过态,说:“用咨询公司需要交很高的学费,但是不用咨询公司,我们自己摸索,付出的代价可能更高。”

  崔维星的保守或许和他爱读书有关,很多人看书囫囵吞枣,他有时看到一句话,就能读出一大段思想。比如桌上一直放着的《以奋斗者为本》,崔维星是这样“读”的:“以《奋斗者为本》那本书,这本书的一页纸,后面(就是)他们公司一个制度,一个制度后面就是故事和逻辑,这页纸后面的故事逻辑谁知道,我找咨询公司来给我解释。学完之后,然后再落地,哪些是适合德邦的,怎么样落地,什么时间表。在落地过程中,有没有错误,错误怎么样修正,我们都有办法的。”

  还有一次,崔维星听到华为消费者业务CEO余承东讲:“华为为什么牛,是因为我们有批评与自我批评。”别人听来,可能觉得是套话一句。但是崔维星越琢磨越有感悟,“我们为什么牛,我干活,我肯定也有没想到的,你是下级,你批评我,你给我提意见,你看的东西比我更细。你给我提意见,我赶快改,我给你提意见你也赶快改,我给你提意见你高兴的要命。你帮我改,我帮你改,水平越来越高,每个人都进步很快,那就成核心竞争力了。”

  当崔维星总是能从经典和学习的标杆中找到营养的时候,那些乱世中流行的思想快餐就没有那么重要了。崔自己是个长跑健将,他也将做企业比作长跑,他总是相信,阶段性的快一步慢一步,并不能决定胜负,关键是做企业的方向要对,此外就是要坚持不懈,第三则是要讲究方法。

  由于崔维星的低调,很多时候人们容易忽视他的野心。2011年德邦超越天地华宇成为零担市场冠军,当时的收入是26亿,很多人问崔维星的下一个目标是不是百亿,但实际上崔维星早已把目标定得更高。2016年新年,当崔维星谈到十年要挣出一个UPS的时候,人们似乎才看到了野心的尾巴。说到此,崔维星才稍微吐出了一点霸气:“我是说我们赶超UPS有希望。反正我UPS都说出来了,你后面的国内那些公司也好,我就不知道在哪里了,反正我没有说(赶超你们)。”然后他又习惯性地拆解目标说,只要保持40%的增长就真的有希望,“国内的四通一达都能做到40%的增长,但是我要保持十年。”

  这确实是一个长跑冠军的思维方式。

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