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盒马副总裁张国宏:新零售从1.0到2.0是如何转变的?

2020-09-14 08:47:19

  近日,“2020中国电子商务大会”在北京国家会议中心举行,盒马鲜生高级副总裁张国宏发表了题为《新零售1.0到2.0的转变》的演讲。他提出,从1.0的版本到2.0的进化,目前的方向是这样:

  第一,希望把线上的顾客渠道,和线下丰富的业态一起来做起来。跟顾客的交互界面上,做的更加多元化、多渠道、更丰富。

  第二,因为盒马是脱胎于传统零售跟传统电商,要把传统电商的单一性、业务掌控的单一性改造掉。

  第三,传统的O2O电商,在顾客那端相对是单一。把社交电商的模型,引入到盒马的体系中来,让触达消费者的手段更加多元化。

盒马副总裁张国宏:新零售从1.0到2.0是如何转变的?

以下为演讲实录:

  各位领导、各位嘉宾,大家下午好。

  非常感谢这次有机会能够代表盒马来参加这样一个盛会,从2016年1月份,盒马鲜生开第一家店到现在,在四年多的时间里,盒马已经扩展到25个城市,将近300多家店,目前在行业中间是排名前八的企业。

  所以大家会问你们这个企业为什么发展这么快?原因其实很简单,我们仅仅是在消费需求变革的时代,又恰巧遇上了技术的变革,而我们抓住这两个机会,把消费者需求变革以及技术对商业的改造融合在一起,所以我们创造出了相对比较好的开局。

  大家都会觉得1.0到底是个什么?其实这个问题在几年前一直有人在问,阿里的新零售、盒马的新零售到底是什么?

  我们认为,1.0的新零售,代表的一个线上场子和一个线下场子。

  简单来说线下一家店,线上一家店,这两个店有机融合在一起,然后能够去为当时的生鲜的电商提供服务,提供相对比较好的顾客体验。

  当然大家也会问,好像当时按照这个玩法做的,也不是你们一家,为什么经过这四年之后,好像真正能够在市场上发展,并且比较好的,就你们盒马一家?

  大家知道在2015年、2016年O2O这个概念在全中国都非常风靡,现在做下来的其实不多。

  我自己的一个体会,虽然当时O2O企业都会跟投资人和顾客讲一个故事:我告诉你一个场景,我们那些家庭的主妇,又上班又带小孩又要做晚饭,她应该怎么办?下班之后做晚饭跑到菜市场、超市,都没菜可买,并且非常耗时耗力,最后做不出晚饭。

  所有的O2O企业都说,我们有个非常好的场景,能帮助这些人解决问题。很简单,上了公交、地铁拿出APP下单,点了几个菜,回家你进了门把衣服换好,就有人敲门,打开门东西送到,你就可以做饭做菜了,这个场景我相信当时所有做O2O的人都讲。

  但是为什么只有我们做下来了?就是因为在移动互联网技术,真正的突破PC互联网的限制,在很多商业场景上做下来了。但是有一点,如果你的商业和技术不能有机融合,你是不能解决持续增长的问题。

  基于刚才的场景我再往下深入一点说,如果我是那个顾客,的确我今天想回家做一个番茄蛋汤,至少你要买两个食材,番茄跟鸡蛋,但是我相信绝大部分的公司让顾客下完单付了钱,再给顾客送货的时候,会遇到要么没有番茄要么没有蛋的问题。

  为什么?当你既要做线上又做线下的时候,你怎么能保证,或者说你用什么办法保证鸡蛋不会被线下顾客买光?番茄不会被线下顾客全买光?

  你如果做不到的时候,在履约就会碰到问题。我们更加清楚,仅仅靠这样的场景,如果不对线下做非常深入的数字化改造,是没有办法做到商流、物流在某个交付点上完全统一。

  那个时候顾客就不会认你,顾客第一次吃亏第二次就不来了。所以我们构建新零售业务场景,在2016年开年之后,这四年就做了两件事。

  第一个,我们拼命的扩店,大家知道盒马有句口号叫舍命狂奔,我相信很多人都知道,那就是拼命的意思,去各个城市开城,各个城市扩店。现在为什么在全国主流的一二线城市目前都有盒马的体系?很简单,做零售仍然要规模领先,或者规模作为基础,如果我们没有特别好的规模,是不可能去往上端构建供应链体系。

  第二个,其实比第一个还重要,我们拼命的用所掌握的移动互联网的技术,去改造线下门店,改造线上,改造供应链端,最后让商品和库存、会员全部在我的掌控之下。

  因为只有这样,才能去满足在全中国几百个店,每一个订单都能完美履约,这是我们所追求的东西,如果做不到这点,就只能保证纸面上的O2O。这是我们在做1.0版的时候两个核心任务。

  今天给大家在上面表达的这些,比如说线上线下一体化,包括统一的会员库存这些东西,这只是我们在构建这个体系中间很少的一部分。其实盒马的这四年,一直都是在争议之中长大的,对我们这个模式的争议,线上也在争议,线下也在争议。

  线上企业觉得你太重,发展太慢,赚钱太少太难了。线下零售企业说你们30分钟送达,不收顾客的钱,你的履约成本很贵,你怎么能够盈利呢?大家都觉得不是特别看好。但是今年年初的这场疫情,真正打破了这个争论。

  因为疫情的时候大家会发现,纯线下的企业根本就没有机会为顾客服务,因为很多店关掉了,即使不关,顾客因为自己要肉身到达那个场子,顾客也会觉得不安全,这是纯线下的企业他们碰到的问题。

  纯线上的企业他们也碰到了问题,为什么?因为纯线上企业,没有非常强靠近顾客居民区的履约点,履约一定是有问题的。特别像生鲜这样需要温控的商品,你是没有办法做到履约整个链条过程中保持商品的完好性,所以这两个问题只有像我们这种真正的O2O能够把线上线下融合在一块的,才能真正让顾客满意。

  所以,到目前来讲我相信所谓的这种争论已经没有了。现在不要说中国的线下零售商,我相信全世界零售商都认为,以前靠顾客到店来构建的商业模式,已经一去不复返了。

  接下来的零售,一定是以线上和线下相融合的模式才能走下去。这是我们所观察到的,疫情让消费习惯发生变化:

  第一,年纪大的现在也玩手机,因为买东西是刚需,线下菜场都关的时候上哪去买菜呢。

  第二,年轻的消费者14天关在家里不出去,也不到餐馆去,就学会了买菜做饭。

  第三,习惯于线上的消费者他们以前在外面吃一顿,在家里吃一顿,现在都在家里吃,消费的频率也提高了。

  顾客的习惯变化非常大,能够把在线市场扩大,消费频次提高。我们也会去做一些业态创新,比如说汽车的穿梭配送、社区团购自提、加油站自提这些都是可以新增的业务。

  在今天这个时候,我相信目前已经没有零售企业说不做线上。但是对零售企业来讲四年前的问题到依然存在,至于如何做线上?

  首先是要思想改变要不要做新零售,思想改变就会导致组织变革,组织变革之后,还会做供应链改造,做完供应链改造,还得做商品改造,做完商品改造之后,还得做跟零供关系的改造…...这一长串的改造,以思想改造作为起头,以零供关系的改造作为收尾,谁都避不过去。我相信现在几乎所有的线下企业普遍all in线上,但是这个路子还挺长。

  也给大家汇报一下盒马在疫情的情况,盒马在武汉的布局上,已经有21家门店,成为了武汉市民的基础设施。因为我自己是湖北人,我的两个妹妹都在武汉,他们就会觉得我们靠盒马活着,我听着他们这样的说法,觉得还是很激动的,有社会价值了。

  我们在武汉的时候做了很多的创新,比如无接触配送服务,比如做行业间的员工共享,在因为疫情的原因很多农产品滞销,我们还做农产品滞销的解决方案等等。因为盒马是一个新零售企业,我们对整个业务体系的数字化改造,已经深入到每个动作每个环节,所以我们才有高度的灵活性快速做业务的微创新。

  经过了这次疫情,我们也意识到还有极大的成长空间,以及在很多生意模式上做的还远远不够。

  我们现在可以非常自信地回答线上线下,盒马模式不是能不能盈利的问题,而是我们想什么时候盈利的问题。跟大家汇报,我们现在从1.0的版本到2.0的进化,对于2.0来讲我们目前的方向是这样:

  第一,我们希望把线上的顾客渠道,和线下这种丰富度的业态一起来做起来。跟顾客的交互界面上,要做的更加多元化、多渠道、更丰富。

  第二,因为盒马是脱胎于传统零售跟传统电商,要把传统电商的单一性、业务掌控的单一性去改造。改造的更加精准,我们会去看移动互联网这样的底层技术,和每一个业务模块的结合度到底怎么样。

  我相信这里面空间的确是非常巨大,因为无论是改善执行端,还是改善决策端,在每个地方都可以做到非常好的闭环,这里也是目前我们说2.0的一个方向。

  第三,传统的O2O电商,在顾客那端相对是单一。盒马也在考虑做社区的拼团,把社交电商的模型,引入到盒马的体系中来,让触达消费者的手段更加多元化。

  这是目前盒马在线上的多渠道运营,主阵地目前就是APP。淘宝上有生鲜达,支付宝有小程序,盒马现在也在做短视频的直播。线上的多渠道,可以给同一拨目标顾客,在不同时间、空间接触到不一样的交互面。所有前端都会收到后端一系列的盒马品牌、商品结构、本地化服务能力、供应链能力等好的技术能力。

  盒马线下目前已经不仅在做标店,盒马鲜生是我的标准店。现在还在上海跟北京试点盒马mini,800-1000平方左右,根植在社区。以社区为核心,未来也会进入到镇上。比如像上海、北京会有很多镇,而这些镇没有特别好的服务,这是盒马MINI要解决的核心问题,解决目标顾客在家里平日的生活需求。

  同一拨顾客要上班,工作日的需求是两个:一是在办公室,我们目前构建了盒马F2,一个300平米左右以餐饮为核心的店,以午餐为主;另一个是早餐场景,这是在路上。不知道大家有没有体会,在早餐场景中,大家上班行进的速度,是下班行进速度至少1.5倍到2倍,代表什么?代表很多人不吃早餐。我们也做过上海的调研,将近40%的人早上不吃早餐去上班,另外30%的人随便吃吃,还有30%的人是在家里吃,但是家里一定是有老人或者另外一半去准备的。我们这个模型是想为70%的人做服务。

  上个月在上海开了八家店,围绕着地铁周边的沿线。顾客到达门口的时候,先下单,10秒钟就可以把东西拿走,早餐是现做的,也就十来块钱一份,性价比非常高。

  在周末休闲的时候,我们目前在拓展一个业务,叫盒马里,就是数字化的购物中心,我们现在也在做这样的应用。这个优势是什么?希望把我们自己数字化的能力输出给购物中心,能够帮助购物中心的商家更好的跟他的客户做交易。

  接下来是我们还在试验筹备的两个新业态:

  一个是盒马跨境电商体验中心,在上海,十一要开张。现在跨境电商手续比较麻烦,下了单还要等,因为有很长的审核来校验身份的路径。我们希望在店内下了单帮你把手续全部做好,你直接拿走。

  一个是盒马X会员店,类似于像COSTCO的大型会员店,为X会员提供最极致性价比的商品。

  线上业态和线下业态都回到一个点上,我们覆盖全国有机生长的供应链体系。目前在全国已经有41个物流中心,还有16个加工中心,加工中心大家理解蔬菜水果,未来也会有肉禽蛋之类的,盒马会做包装。这个水产暂养中心是在全球零售产业都不多见,比如说多宝鱼会暂养三天,再送到门店。

  盒马在前端走得更远,目前有数字农业的团队,在全国搜寻非常好的农产品基地,帮助这些农产品做数字化改造做包装,安排供应链的链路,我们甚至还在考虑去深入到海鲜养殖的基地端,做养殖环节的数字化改造。

  我们认为,接下去新零售可以这么看:

  第一,把线上的全渠道和线下全渠道,全部构建起来打通,跟顾客做多场景的交互。

  第二,盒马都是统一的商品体系、供应链体系、物流体系,来支持前端的线上和线下多渠道多业态的发展。

  第三,我们也会考虑社交化的用户运营,线下的店和线上的店都是我的私域流量,去做获客、转化,同时我们也会考虑,对我们而言淘宝、天猫、支付宝等等这些公域流量上做一些转化。

  最后一个,我们未来怎么盈利。我们坚信一定会盈利的,因为全世界的商业都证明了一个真理:在一个纵深行业做的越深越会盈利,只是时间长短而已。

  另外一个,盒马目前以生鲜作为纵深行业,做的足够深的时候,我相信全中国的大城市的那些优质的家庭,一定会成为我的忠实粉,有了这些优质的家庭之后,再考虑自营和平台向结合的商业体系,因为我的优质顾客一定需要其他行业非常好的优质商品和服务,而我们有输出服务和系统控制的能力。

  所以在我们前面讲的所有业务的背后,其实盒马是一个零售科技公司,建构了一套新零售的解决方案,把目前视力可看到的硬件、软件和移动互联网的技术,全部整合在一起,帮助解决用户问题。

  并且解决用户问题的颗粒度,一定是到门店的每个员工的每一个动作,到每一个采购每一个销售的决策。数字化只有深入到这个层面的时候,我们就可以把一家店扩展到一千家店,或者扩展到地理范围全球一万家店的时候,我们不会有偏离,这才是我们想去做的事情。

  简单介绍这么多,谢谢各位。

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