五年内三志物流营收额增加了5倍多 总裁王武表示机制的好坏是公司经营的关键

　　7月31日，运联智库发布《2020中国零担企业30强排行榜》（点击查看榜单详情）显示，三志物流营收额达到了42亿元。而2014年，三志营收额刚过8亿元；也就是说，五年内三志物流营收额增加了5倍多。然而这个数字增长的背后，三志物流没有借助任何一家资本的力量。

　　三志强势增长背后究竟有什么秘密？作为物流行业里“阿米巴合伙人模式”的典型实践者，三志物流的组织管理效率提升与成本控制，都有何优势？7月31日，由运联主办的2020（第九届）运联峰会上，三志物流总裁王武给大家做了详细的解答。

三志物流总裁王武

　　以下内容根据王武演讲实录整理：

　　大家好。三志去年营收做了42个亿，总共货量是710万吨。这么多年来三志物流从未融过一笔资金，我们还活着，活得还很好，由此我们也做了一些归纳总结，在这里分享给大家。

　　我想主要是以下这四点：第一点，通过利益分配，保证了大家的积极性；第二点，通过标准化，打造产品；第三点，通过岗位承包制度，保证了成本优势；最后一点，依据成本优势，拥有了一定的市场份额，占领了这个市场。

　　三志物流的理念是“以人为本”，“以人为本”的重点在于：做多少事，赚多少钱；做好多少事、奖励多少钱，反之做错多少事、处罚多少钱。以这个理念为基础，我们的目标就是“做成大公司，做成大家的公司”。

利益分配公开化

　　在这个前提下，三志物流根据自己运行的特点，通过不断的摸索，已经逐渐固化了一套符合自身特性的管理体系——子公司按岗位角色的不同获取不同利益。

　　具体来说，我们把子公司的岗位分成了五个层级：最底层是员工层，依次向上是主管层、经理层、然后是各子公司的副总，再往上一层就是各子公司的总经理。

　　每个层级的利益分配模式都不同。员工层基本上都是计件，卸一吨货对应着多少钱，量化收入，多劳多得；主管层主要是承包的模式，量化费用范围多罚少补。

　　往上，经理层实行的是提成制，根据自己经营的项目或者是线路效益而定，线路效益越高，个人的提成和收益就越高。如果线路经营人或者是项目经营人想参与项目的股份，我们也会让他参与进去，除了能拿提成以外，还可以得到项目或者线路的股份分红。

　　子公司板块的副总经理则实行的是考核制，即基本工资加上绩效奖励或失职处罚。最后总经理层的收益是股份制，收益与子公司的盈利状况挂钩。

　　核心只有一个原则，就是大家都是“明明白白工作，清清楚楚赚钱”；也就是说，每个岗位对自己每月的收入基本上都是知道的。

经营责任的具体化

　　在三志有一句话，叫做 “耕者有其田，有其田必须有耕者”。三志将所有能独立核算的经营全部分开核算，并找到相应的经营人；除了让他们在所经营的主体上有提成外，还能参与所经营主体的利润分成，从为公司打工变成为自己创业。

　　我会跟每个子公司讲一句话：如果你只是想找一份工作，打一份工，我觉得三志物流可能不太适合你。我们需要的是有挣钱欲望的人。

　　我们看这张图表（上图），可以看出各总部跟子公司、子公司跟各个经营主体之间的关系，主要是总公司加上子公司的决策层参与共同组建子公司，然后子公司的决策层，能够分到子公司的收益；其他线路的经营主体，也是这种情况。

管理模式的组织化

　　在“分好钱”的同时，我们还要做到“管好人”。三志物流各级岗位的员工都有对应的岗位协议，通过协议能知道自己的利益点，能清楚地知道自己要做什么，也知道自己怎样才能赚得更多，哪些事情需要干好，哪些事情不能干。这份协议里面，有三个最主要的框架内容：第一个内容就是利益模式；第二个是运行模式；第三个是管理模式。

　　上图是三志子公司的组织框架图。按照颜色区分可以看到：红色是管理体系，绿色是经营体系，黄色是监督体系；各级岗位权、责、利分明，用我们的话说就是，做管理的不做经营，做经营的也绝对不做监督，“经营人”不管理，“管理人”不经营。也就是我们经常讲的，“运动员不能当裁判，裁判也不能当运动员。”

　　我们设计这种管理模式，是希望遵从人性，通过调动员工的原动力让员工进行自我管理，做多少事拿多少钱。公司通过推动这些利益分配和管理模式以后，员工的稳定性大大加强，进而推动了公司品质的提升，并给予了公司极强的发展动力。因此，公司在基础运营方面我们有足够的信心面对竞争。

利益驱动促进网络拓展

　　接下来就讲讲上述利益分配模式，给三志的网络带来的发展。

　　现在绝大多数专线发展都存在线路不全的问题。比如要从A点发货到C点，很多缺少这条线路的专线就会通过自营车或者外调车，先到B点，通过合作的中转再到达C点。这种传统的专线模式存在几个缺点，我们称它为“三高一低”：中转货物的比例偏高；中转费用偏高；货损比较高；利润比较低。

　　三志物流正是因为认识到这一点，便开始加快线路建设速度，尽快做到“点点直达”。 “点点直达”也就是从A点通过甩挂运输直接到达C点，去中转化。“点点直达”的优点也可以概括为“三高一低”，即高效率（减少中转速度快）、高效益（减少装卸次数）、高利润（减少中转费用）、低货损。

　　大票零担组网需要遵循先点后线，加粗分细的逻辑。“点点直达”最大的难点就在于集货，需要大家的量拼起来才能合并发车。子公司各级人员为得到利益最大化，在总部的引导下，不断通过各种方式进行资源整合。子公司决策层会不断进行线路加盟，促进子公司线路加密；线路经营人员会进行同线合并，使线路的货量不断的聚合增多，从而实现线路的加粗分细，线路利润最大化。而运力管理人员，也会想办法拓展往返甩挂线路，降低运力成本，从而获取更多收益。

　　如此一来，三志物流网络节点越来越多，节点之间的线路开设速度越来越快，最后形成一张网。

　　对于专线企业而言，怎么能够让你的专线在市场上有竞争力，我觉得要做到这三点才行：第一，双向往返甩挂，降低运力成本；第二，提升你的满装满载率；第三，去中转化，把中转这一块去掉，点点直达。我们统计过，中转的成本，平均150块钱一吨左右；如果能从中去掉50，那么这个利润还是比较可观的。

　　我们从2016年直营模式转变成平台模式以来，专线朋友们出于对三志利益分配模式的认同、对专业组织化模式的认可，不断加入三志，与公司共建平台。因为三志物流也是从组织化专线公司走到“点点直达”的平台，对于专线这一块还是更懂一些。

　　机制的好坏是公司经营的关键，好的机制能够选出有品、有能力的人，有品、有能力的人就能做到“点点直达”，最后形成网络。也就是因为这个机制，在2019年，三志物流的线路达到了2183条，目前子公司有53个，子公司的分拨节点有150个。未来我们的专线数量，希望能达到15000条。

　　最后期待朋友们共建物流生态圈，谢谢大家。

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