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生鲜电商鏖战 降低冷链成本是关键

2021-07-09 09:05:42

  生鲜电商玩家们的鏖战,正从一级市场蔓延至二级市场。社区团购聚集了大量的资本进入。

  令人意想不到是,在巨头林立的生鲜电商市场,最先跑出来的会是主打前置仓,这一争议模式的每日优鲜和叮咚买菜。

生鲜电商鏖战 降低冷链成本是关键

  先说一下行业背景,现阶段生鲜电商行业处于多种商业模式共存的局面,其中前置仓、店仓一体化主要布局在一二线城市,消费人群主要以一二线城市白领为主;而社区团购模式主要满足下沉市场用户需求。

  每日优鲜在2019年和2020年的总营收为60.0亿元、61.3亿元,GMV为及76.0亿元、76.1亿元;而叮咚买菜在这两年的总营收从38.8亿元增加至113.4亿元、GMV由47.1亿元增加至130.0亿元。相比之下,叮咚买菜在规模上领先一筹。

  基于此,本文将着重分析叮咚买菜和每日优鲜鏖战前置仓的差异化打法。

叮咚买菜的前置仓

  生鲜赛道是一个有待挖掘的万亿级赛道。2020年中国智慧生鲜市场包括线上线下GMV在内的总市场规模为138亿元,预计到 2025 年数字化转型的生鲜市场占比将达到 14.6%,带动整个市场的增长,2025年规模达到6004亿元,复合年增长率为112.5%。

生鲜电商鏖战 降低冷链成本是关键

  成立于2014年的叮咚买菜的前身“叮咚小区”,此前业务涉及范围十分广泛,甚至涵盖代取快递、二手交易等,只是发展一直不温不火。转型生鲜电商领域后,2017年成立的叮咚买菜似乎找到了正确的发动机。复盘叮咚买菜,仅用四年不到的时间就追成生鲜赛道的头部,现在一天的营收可以达到第一年全年营收的两倍。

  排除外部环境的利好因素,叮咚买菜能够奇袭成功,与其战略打法选择有一定关系。

  梁昌霖(叮咚买菜创始人兼CEO)也将叮咚买菜的增长能力归功于“双飞轮模式”:第一个飞轮是通过增设前置仓、溯源供应链上游,以好的用户体验吸引新用户驱动采购增加,总订单和平均订单值随之增长。

  其中,供需杠杆扮演很重要的角色,对于供应商来说,规模性的订单需求是极具诱惑力的,于此之下,上游议价能力自然提升;第二个飞轮的关键齿轮是小区域高密度,对本源数据进行回归性分析,以支撑模式的细节优化和补强营销洞察能力,规模经济和网络效应下,边际成本得以下降、经营效率得到提升。

  实际上,这也在叮咚买菜如今的规模优势中得到了阶段性的验证。规模效应在某种程度上缓解了叮咚买菜在成本端的高压,使其毛利率暂时领先于行业:2019年和2020年,叮咚买菜的毛利率分别为17.14%和19.68%,高于直接竞争对手。

  当然,生鲜的生意确实还没有完全逃脱难以盈利的市场认知,毕竟在传统零售商超的概念中,生鲜品类的作用主要是引流,非贡献利润。

  而这也是一直存在于生鲜电商尤其是前置仓模式里的争议。

每日优鲜的前置仓

  每日优鲜的前置仓与叮咚买菜稍微不同,但原理一致,听听每日优鲜怎么说。第一,全品类精选商品。

  这里面2000多款SKU,水果有100多款,蔬菜100多款,肉禽蛋奶100多款,其实算到2000款,作为一个零售商可能不多。拆到生鲜这个品类足够了,只要你是精选好的给用户。

  同时,我们自己是买手直采。因为我们原来团队本来是在全球买农场,所以供应链我们扎得比较深。

  还有是对品质的把控,品质控制我们不看任何报告,你有我不管,我们自己所有的大仓100%的批次检测,这在中国零售商里应该是唯一一个会这么做的,我们建了3个国家级实验室,达到那个标准,所有的货进来,每个批次我都检。

  因为生鲜这个东西不是工业品,工业品给我一个样品,我觉得OK就行了,基本上你再给我发的货,和那个样品品质偏差不大的。但生鲜不一样,所以我们是每个批次检测,这样可以保证到食品安全、品质。

生鲜电商鏖战 降低冷链成本是关键

  第二,社区前置仓。我们做了一个中心仓的分选中心,很多人在中心仓发货给用户了。我们再建了一个社区的前置仓,把货送到那,再送去给用户。

  有人第一感觉认为配送成本高,就想下一个问题了。我们比较笨,慢一点,是不是真的成本高?

  我们停下来去算这个帐,其实放在如果是普货,中心仓送到用户家,和中心仓再到前置仓,送过去,用户下单1小时送达,成本一定高,这是一个基本的数学逻辑。

  但是,如果换成冷链,就发生了特别奇妙的变化。冷链整个配送成本,大部分在冷链,而不是在配送。你想原来冷链如果从中心仓发到一个用户家里,有品质体验保障的情况下,约莫我们当时看的所有生鲜电商基本30块钱左右每单,整个配送履约成本。

  而那时候经常有一个词叫“江浙沪5块包邮”,意味着约莫这30块钱的冷链里头,5块是仓配成本,25块是冷链。

  我们当时想,如果要把生鲜做好,其实就把冷链成本干掉,靠降低冷链成本取得优势。比如用户一共买100块钱东西,配送成本30块,我们做零售行业毛利本来也就30%左右,所以你只要把冷链大幅干掉,我们就基本产生绝对竞争力了。

  所以,我们当时拆冷链的时候,把实现冷链的技术分为了3种:

  1、冷源式冷链。

  什么意思?通上电用的。民用叫冰箱,工业用叫冷库,这个技术过去50年已经非常普及了,普及到什么程度?成本低,维护成本也低,质量好得不得了。家里民用级的,如果冰箱用不了,第一反应肯定是停电了,不会想到是冰箱坏了,这个技术已经足够好了。

  这个技术的特点是有一点点初始投入,可变成本极低。

  2、冷媒式冷链。

  当时电商老用的,冰袋、泡沫箱,送一个大闸蟹怕不好先放冰袋,泡沫箱捂着,又怕不透气,戳俩洞。戳多了又怕冰块化得太快了,又加一块冰块。人家买了一斤大闸蟹,送了5斤包装。女的一打开,又特别麻烦,基本上3次就得割一次手,暗下毒誓,再也不买了,这个生意没法做。

  冷媒式的冷链特点,你哪怕做100单的生意,也要买到这些辅材配送出去。所以用这种冷链小、快起步好,但是每一单成本太高,想做大,可变成本太可怕。

  我觉得好的生意结构,是有一点固定成本,我用不同的固定成本结构形成压倒性优势,因为我没有可变成本。

  3、时间冷链。

  跑得快就好了,听起来很土,像原始社会。但是所有的老百姓,没谁拿着冰箱去超市,老百姓买完菜,都是自己时间冷链拿回去的,全社会都是用时间冷链拿回去的。我们要做的事情,就是把这件女人不爱干的事,找专业的人干掉。

  我们当时的解决方案,用冷源式的冷链+时间冷链,去冷媒化,所以就把冷源式的冷链修到社区,修到你家门口,然后用时间冷链和你在店里买菜一样的距离,专业的快递员给你更快送过去,不就比你在家里去店里购物的,体验更好了吗?

  所以冷链我们这个题就解了,大幅降低了成本,我们基本上砍掉了一半以上,这个取得了很多压倒性优势。

如何解决机会成本?

  当然,这背后有很多其它的困难,我们要去面对。比如说我们做2000、3000款商品,现在全国1000多个仓,每天有超过200万个数字需要我们去做计算和预测。

  在每一个仓,每一款商品备多少?备少了,我的用户来了买不到,我的机会成本很高。备多了,用户没买,我的损耗很高。所以要不断地跑准确的预测,我们当时有两个路径:

  路径一:学7-11店长备货制。

  路径二:大数据备货,不要店长,放在后台。

  我们选择了后台。

  那时候有一个仓损耗90%,什么概念?备了10条鱼,卖了1条,死了9条。那如果是人备货,怎么着都是备10条,卖9条,差1条打个折就卖了。但跑到今天,我想说一下,我们的损耗是多少?百分之1点几,什么概念?

  所有超市的商品只要放上货架,会让用户摸的,只要那一摸8个点没有了。你看大妈挑提子,肯定是一个提子20多颗,把不好的3个就揪下去了,20颗揪掉3颗,什么概念?15个点损耗。对吧?

  我们原来还没干每日优鲜的时候卖香蕉,香蕉一般在超市是弧形朝下摆,理货员本能地都会这么摆香蕉。那用户就会往上揪,一揪有一个伤,如果不买,那个伤迅速开始变黑,所以一揪损耗10个点。

  然后我们就培训,让所有人香蕉弧形朝上摆。后来一算,算了,培训成本超过了10个点。因为你让所有人在门店反人性做事情,肯定是这样。所以整个传统零售商品的损耗也不低。

  每日优鲜当时要卖蔬菜,所有人觉得,老大,怎么能上50款绿叶菜,要求太高了,会损耗的,我说,不怕,只要我损耗比对面那个低,我就有竞争力,损耗是客观规律,谁都不可能逆的,是天道。

  在这个规律下,你做得比别人好,才是竞争力,所以我们的蔬菜损耗很低,我们的平价菜卖得就很便宜,我们的鲜猪肉也卖得很便宜,为什么呢?就是算法的作用。

  所以,今天我们的模式非常容易复制,我不太依赖于前面的站长水平高低了。

  开始决定做前置仓的时候,看上去干掉了冷链成本,但潜在的其它的成本,也会产生,能不能有效的解决呢?

  第三,会员营销。

  我们是会员制的,是用社交的算法去做,不断地做一些有意思的内容,这和全品类精选、前置仓这几个事情是串在一起的。

  我们觉得从现在来看,面对这些中心化的电商,能成长起来的做电商的80%以上是有社交化获客能力的。中心化获客大量投放各种渠道,没点独门绝技可能都不太行,需要算清获客成本。

  那如果社交的口子能打开的话,其实获客成本还是更低的,社交红利在过去三五年(未来三五年)还是存在的,新跑出来的都是能社交获客的,不能社交获客基本上比较弱。

  所以,我们一开始就比较坚持社交化以客带客,到今天为止,依然有一半左右新客户都是老客户推荐过来的,这个跑起来就比较快,也比较顺。

  在每日优鲜上,我们就做这三件事,3年,没有太大的方向性的调整,没有方向性调整就没有什么大折腾,有什么问题解决什么问题,积累下来就会有一些核心能力。

生鲜电商鏖战 降低冷链成本是关键

从社区级零售到建筑级零售

  市场潜力大,也就意味着竞争激烈。2019年,美团便开始了服务O2O项目的“菜大全”,饿了么也曾推出过类似的改造菜市场业务;2021年4月,京东开始了多家传统菜市场的改造业务,并覆盖了上海、福建、重庆、西安等地。

  每日优鲜则从二三线城市落脚,主要聚焦三四线城市乃至更下沉的地方;京东首先从一线城市切入,重点聚焦高消费市场,再逐步向二线城市延伸;美团“菜大全”则将目标放在成都、天津、郑州、南京等多个二三线城市,着力增加中间城市的覆盖面。

  而在商超智能升级方面,阿里巴巴、多点Mall也均已入场。如何应对巨头们的夹击,对于每日优鲜来说,是其未来必须面对的一个问题。

  但无论是每日优鲜还是叮咚买菜,箭在弦上,他们已经不得不发。故事已经讲好,未来能否兑现?那就是以后的事情了。

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