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称霸高端市场 顺丰的发展引擎在哪?

2020-10-14 08:53:50

  交运板块,表现最抢眼的快递股无疑是顺丰和中通,股价屡创新高,一个是直营的佼佼者,一个是加盟制的佼佼者。

  从过去看,顺丰的成功取决于2002年转直营、以及2009年开始买飞机的两大抉择,这也为顺丰称霸高端市场提供了有利条件。而中通通过“同建共享”理念下“双创”经营模式的迭代下后来居上,赢得头筹。

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  如今,两者都将直营和加盟优势发挥到了极致并逐步壮大,成为行业对标对象。因此,两者未来发展方向将引起整个行业的注意。

  那么顺丰和中通发展对行业内其他玩家又会有怎样的启示?未来的发展方向又会走向何方?本期物流一图为你带来对标系列—顺丰篇。

前言

  顺丰的发展可以从其发展历程和目前的收入结构就可以看出,其成功的关键点在于转直营→建机队→做高端的三个重要抉择。高端业务的几乎垄断,让顺丰有足够的现金投入新业务发展,使得顺丰各业务收入也更加多元。

  →顺丰各业务收入更加多远:

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  显然,顺丰成功的起点是高端时效件,时效件丰厚的利润水平(利润率超过20%)成为顺丰发展其他新业务的前提。

  顺丰时效件如此大的利润蛋糕,除了顺丰、邮政外,京东、圆通、中通、韵达纷纷介入。不过目前各家并没有对手对顺丰产生实质性威胁,所有参与者的时效件业务收入加起来也才月均都不到1亿,与顺丰时效系列月均50多亿收入差异显著。

  时效件市占率情况:

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  那么顺丰时效件为何如此强大?新业务的发展又为何顺风顺水?下面物流一图为你详细解析。

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  一、顺丰的发展引擎

  众所周知,顺丰时效件的最大的壁垒,是60多架的自有机队。

  其实这样的看法是对的,但并不完整。完整的来说,顺丰自有飞机不受包机仓位时间和空间影响,让时间更加灵活,可以实现晚航班。这直接使得顺丰干线运输可以实现多频运输,也因此让顺丰前末端的多频收派(可以做到5-6频)成为可能。

  在管理和考核方面,顺丰多频次的起航和发车时间,有着严格的时间节点,因此顺丰的运营模式本身就是为高时效而设计的,而不以装载率为目的。

  这种投入从传导到最细颗粒的快递员就可见一斑。顺丰目前快递员35万+,自营网点1.8万个,平均每个网点20名快递员。

  如此高的密度,可以让顺丰将地址切分为9种场景,地址库甚至可精细定位到门牌号,快递员可以细到一栋楼甚至一层楼。这样顺丰前末端反应更加灵敏,因此前末端可以做到收一派二(1小时收件2小时派件)。

  顺丰单点快递员数量多,场景颗粒较小:

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  而京东、圆通高时效业务之所以没有对顺丰产生冲击,核心在全链路的资源投入和能力远不及顺丰。

  如京东物流品牌并不亚于顺丰,但其高时效主要来自用仓配的空间换时间,而在全网干线机队、多频次收派和快递员数量方面都相形见绌。

  而圆通具备机队资源,并建立了承诺达快递员的另一张网络。但由于缺少品牌优势下的大客户吸引能力,以及投入巨大难以支撑,最后以失败告终。

  可见,要做一张高时效网络并非那么简单,这需要整个链条各环节,都要巨大的资源投入、且管理考核都是为高时效而服务。建立起高时效网络绝非易事。

  二、业务发展三板斧

  因此,顺丰时效件不是那么容易复制,其高时效背后是巨大资源投入形成的高时效网络、长期高时效带来的品牌影响力、品牌影响力带来更多收入、更多收入维持高时效投入的良性循环。

  →顺丰时效件的良性循环:

  在时效网络强大的基础下,顺丰开始借助原有资源(高时效网络、品牌影响力、高收入)孵化新的业务。而孵化方式具体可总结为业务发展的三板斧,即大客户起网→低价竞争起量→合网到分网的发展历程。

  1、大客户起网

  凭借高端时效网络,形成品牌优势后。顺丰开始推出新业务,并以品牌客户为切入口,迅速形成一定规模。

  因此,我们不难发现,顺丰各新业务都有对应的大客户。如快运业务与戴姆勒、华帝、美的等;同城与麦当劳、家乐福、优衣库等。生鲜与双汇、百果园、全家等;冷运与蒙牛、花点时间、大溪地等;医药与哈药、赛诺菲、恒瑞等头部企业均有紧密合作。

  顺丰各新业务都有大客户支持:

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  其中顺丰医药业务的发展历程极具代表性,顺丰医药业务发展经历了三个阶段。

  第一阶段,13年年底立项,依托闲置资源进入冷藏药品运输市场,但是由于前期没有客户,项目发展及其不顺利。

  第二阶段,14年开始做常温药品,大量招聘销售人员,并与哈药集团达成初步合作。由于与哈药合作良好,16年低开始哈药逐渐将整个公司95%的体量交给顺丰,顺丰又开发赛诺菲,两个客户占顺丰医药约70%的收入。

  第三阶段:17年起顺丰开始大力挖角各企业医药物流方面负责人,成立多家医药公司,并开始建立医药第三方物流网络以具有竞争力的价格引入更多业务。

  可见顺丰新业务的开始,是先利用品牌效应吸引品牌大客户合作,并借助原有高时效网络进行稳定交付,这极大的提高了新业务的发展速度。

  值得注意的是,不是每个快递企业都可以和品牌大客户展开合作。因为品牌大客户与顺丰的合作是有一个巨大的前提,即品牌大客户对时效、安全、覆盖、专职客服、个性化要求较高,顺丰具备高时效直营网络基础(资源稀缺),正好可以提供这种需求。

  对应的,顺丰对品牌大客户的评选也有严格要求,会综合考虑收入、利润、品牌、产品、逾期和理赔。两者互利共赢,形成良性长久的合作模式,而不仅仅是价格博弈。

  顺丰大客户评选考虑诸多因素,并设置权重:

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  2、低价竞争起量

  大客户撑起整个网络后,顺丰开始用低价抢夺竞争对手客户的闪电战开始起量,并辅收购或合资公司的方式迅速起量。如快运业务、电商件业务等都是如法炮制。让原有网络越做越大。

  顺丰新业务都有收购/合资的方式:

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  如14年就已经开始做快运业务,主要是满足快递客户的重货运输需求,开始合作的品牌大客户有尚铭电器、九牧厨卫等品牌。

  而顺丰重货业务真正发力还是在17年3月,从推出低价产品干配和专线普运开始,分别聚焦50kg以内和150kg以内的专业市场大客户直发(7成为大客户业务),定价水平远低于同为直营的德邦。

  紧接着18-19年顺丰又陆续推出重货包裹、小票零担和大票零担,从而补全所有公斤段快运产品。并且每个新产品的诞生,都是以竞争定价快速切入。

  顺丰快运2019年已完成公斤段全覆盖:

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  如重货包裹和小票零担的产品卖点即提到,价格低于同行价格,整体相当于9折左右,实际最低放到了7.5折。再如,顺丰推出大票零担时,公布价与德邦相当,但可在公布价基础上做到5-7折。

  顺丰重货包裹和小票零担的卖点宣传:

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  大票零担的价格宣传:

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  低价电商件特惠专配的起量也如出一辙,除与大客户唯品汇展开合作外(接收品骏业务,顺丰和唯品会已签订二年半合同,合同从2020年1月1日-2022年6月30日,唯品会承诺全年6.4亿单),后持续将价格最低杀到了4~5元/票快速起量。通过闪电战打竞争对手一个措手不及。

  顺丰低价电商件持续通过降价起量:

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  3、起量后分网

  顺丰新业务通过大客户业务起网,以及低价竞争起量后,顺丰开始将孵化的新业务从原有网络剥离出来,即从合网走向分网,分网也标志着新业务的成年和独立。

  这里面最典型的两个案例就是顺丰快运和顺丰的特惠专配的发展。

  正如前文所提到的,顺丰快运业务从14年就已经开始,推出物流普运,满足快递客户的重货需求而做,且与快递陆运网络合网运营,且起网时85%的客户来自快递客户。

  →顺丰物流普运与快递陆运合网运营,85%来自快递客户:

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  但随着17年货量的持续提升,原快递网络已经无法满足业务的发展,顺丰就已经开始建立自己的快运网络。

  2017年起顺丰成立快运网点717个,中转场21个。并在后续的几年里持续投入网点、场地和车线。

  截至2020年H1,顺丰快运网点已达到1400个,中转场达到57个,干线1439条,支线9100条。加上顺心捷达的9300个加盟网点和117个直营场站,顺丰快运已成为独立于快递网络,成为顺丰第二网络。

  顺丰快运逐渐分网运营,网点、中转场、干支线持续数量提升:

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  如今,顺丰快运从收入规模上也已独当一面,2020年上半年收入高达76.74亿,占顺丰集团收入的10.79%,并已经开始募集资金准备独立上市。

  快运已独立融资,引入战略投资者助力发展:

  另一个案例不得不提顺丰电商业务的发展。早在2013年尝试推出电商特惠因亏损严重被叫停;2016年相继推出特惠A/B/C按客户体量阶梯降价再次尝试逐渐发展;2019年5月终于通过推出特惠专配后,在现有资源填舱模式下增量增收,成本下降40%。

  随着业务量的持续提升,原网络装填率到达瓶颈,为了继续发展业务并避免对时效件网络的影响,顺丰开始孵化独立于原快递网的电商网络——丰网。

  顺丰电商业务的发展历程:

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  如今成立电商快递项目,周建为负责人-原百世集团高级副总裁周建,已加入顺丰近小半年,且顺丰专门在核心的客户与经营中心下成立电商快递项目。项目下设经营管理部、运维管理部、综合管理部,专门负责电商快递业务的发展。

  而20年顺丰的重点项目快慢分离也被称为是“孵化商网”。最终要融通大网资源逐步实现独立商网,让快产品体现速度优势、慢产品体现价格优势,开启电商件加盟模式蓄势待发。

  顺丰在新业务达到一定体量后,为保证老业务不受影响,以及新业务的可持续发展,分网成为业务成熟的必经之路。

  三、总结

  综上,顺丰的成功并非一撮而就,而是环环相扣。具体可以总结为以下几点:

  ①高时效件网络基础上稳定交付,从而带来的好的口碑和品牌效应;

  ②良好的口碑和品牌,吸引品牌大客户参与新业务合作,成为顺丰各新业务的第一桶金。;

  ③通过低价竞争冲量开始全面进攻,通过挖角人才,网络收购的方式快速起量扩大网络。

  ④新业务达到一定量后,开始从原网络中剥离分网运营。最终让新业务成为新的增长动力。

  更为重要的是,顺丰这些新业务并不是相互独立,而是在逐渐建立综合解决方案。其中还有一张网——信息网让各业务连点成线,天网+地网+信息网形成行业解决方案。最终形成合网孵化→分网壮大→合网联动的发展轨迹。

  顺丰行业解决方案:

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  而疫情后线上消费升级,各行业品牌集中度提升,时效件收入增速反弹,现金牛更加夯实,将会加速新业务的发展以及供应链解决方案的形成。

  显然,下一步必将是对这些能力的充分利用,将各业务单元进行联动,将新业务供应链收入做强做大。即又会通过品牌大客户的合作,提升供应链业务收入,形成新的循环。

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