零担赛道里的八大组织模式 哪种模式能够领跑“冲线”？

　　“演进无心”——《盲眼钟表匠》。大概意思是演进的方向不可预测，基因过度繁殖、变异、大规模死亡、适者生存。

　　上一篇报告中，本号想回答究竟什么模式才能从极度竞争的公路零担物流市场中跑赢出来的问题，读者们针对这一话题进行了充分讨论，但有些问题仍没有回答清楚。所以，本期将从对公路零担物流市场8大代表玩家的具体模式展开分析，并结合对券商、基金、产业及协会的采访调研，试图回答组织模式对物流企业发展的影响，并初步得出4个结论和2个问题。

组织模式发展历程及逻辑分析

　　值得注意的是：首先，不同模式零担企业的成长逻辑和市场拓展思路，均是围绕如何抢夺或整合存量市场，而对于增量需求的挖掘与开拓显得动力不足。但随着存量市场格局基本稳定，未来零担企业必然对新增市场需求的争夺。

　　其次，新模式的出现并不是以颠覆旧模式为前提，不同零担企业所擅长的领域、覆盖的客户、满足的需求有层次梯度，并非完全的正面对抗，是垄断竞争的格局。但随着企业在自己的小领域触碰天花板，因此向竞争对手领域的融合渗透成为必然，企业间你死我活的“优胜劣汰”和“整合重组”将不可避免。

8家代表企业组织模式分析

　　网点局部加盟合伙制——德邦/顺丰

　　德邦的“事业合伙人”和顺丰的“合伙计划”，在本质上都是一套筛选和管控都比传统严格多倍的“加盟模式”，都是为了迅速且低成本地在偏远地区庞大的末端网络提高覆盖率和占有率并减少巨大开支（尤其是人力成本）。

　　德邦/顺丰基本模式一致：发货端合伙人作为独立的服务主体，面向客户直接开展业务，向客户收取全部的零担物流服务费，并在收取打包客户货物后，委托德邦/顺丰进行货物中转运输，并委托收货端合伙人进行派送，发货端合伙人通过德邦/顺丰系统按照约定计费规则完成向总部支付中转运输费，向收货端合伙人结算派送费。

　　德邦/顺丰合伙模式的主要区别在于：其一，德邦为事业合伙人提供金融（贷款等创业资金）、免费培训、装修（标准及施工）三大支持，实行德邦标准化管理，在继续保持德邦品牌及服务品质的基础上，通过门店网点方式迅速拓展德邦的覆盖网络，满足客户需求。其二，顺丰的合作伙伴，均源自于顺丰自己的全日制员工进行自主创业成立的企业或个体工商户，他们与顺丰签订对应的服务合同，成为向顺丰提供末端门店服务的合作伙伴，这样“直营化”的加盟管理方式能够保证其服务品质。顺丰还为自主创业的伙伴提供工商、日常管理等方面的各种工具，并承诺失败者可以重新回到顺丰工作。

　　德邦对事业合伙人较为“严苛”直营管理模式，导致了合伙人对制度的不满以及德邦2017年的合伙人制度改革。因为德邦最初为了扶持事业合伙人的快速成长，在总部层面提供了扶持机制，即不论当地货运市场大小，在运费折扣等方面均按照完全一样的标准，目的是保障合伙人初期发展。而在实施事业合伙人计划的一年多时间里，随着合伙人的规模迅速扩大和业务成长，德邦迫于内外部压力逐渐将扶持机制向发展较为薄弱的地区倾斜，制定阶梯式的结算标准。

　　德邦的目标是把效益增长的收益更多的转移到事业合伙人身上，落实“多劳多得”的理念，增强团队战斗力和主动服务意识。事业合伙人改制主要包含以下三点：

　　全网门店加盟制——安能物流

　　为了确保运营品质的高效保障，安能在全国各级分拨中心、干支线班车环节全部采用总部投资直营管理的模式，但是全国终端网点门店依然推行加盟模式，这样成本低、投入少、运营费用低且机制灵活。

　　一是，通过各级分拨中心及干线运输的直营模式，安能迅速在全国各地完成了网络化布局建设，并由此吸引了更多网点门店加盟商进入，骨干网络直营模式是安能迅速发展的重要支柱。

　　二是，安能与全国门店加盟商签订严格的协议，约定加盟商必须达到安能的服务标准、必须使用安能品牌及在安能开设预付现金账户，同时对服务标准（包括装修、服务、收揽货等）进行严格监管（跟踪、反馈），若无法达到要求则实现扣罚、淘汰机制。

　　但在利益上，会给门店加盟商一个较高毛利的结算价格，加盟商在安能平台的业务，所有收入都归加盟商，安能不赚差价、仅收取管理费。

　　区域小霸王联盟制——壹米滴答

　　公路零担讲求网络效应，目前的市场阶段，后发企业重新起网、独自扩张全国网络的门槛过高，所以壹米滴答区域小霸王联盟模式在发展初期不仅高效而且可以打破生存空间受挤压的痛点，目前壹米滴答有零担企业值得借鉴学习的地方。

　　壹米滴答在零担网络组织关系上，通过“小网组大网”的联盟方式，由“区域小霸王”结合组成基础区域性网络（B网），核心区域（华东、华南、华北）自建全国性网络（A网），再通过企业“带网加盟”组建大网（A+B），将最初六个区域网的互联互通逐步发展成全国性网络。

　　A（全国网）增B（区域网）：当B网联盟小霸王企业有了A网，就能在面对其他区域的竞争对手时有更高的效率、更低的成本以及更多的产品，这也就意味着联盟成员拥有了更强的竞争力。同时，联盟内其他区域小霸王可以助力其他联盟成员拓展原有区域内全国范围服务需求的客户。

　　B（区域网）升A（全国网）：当A网能与B网联盟成员企业形成有效的协同，则能带来效率的提升，只要在网络规模足够，零担企业就可以根据货量、效率、灵活地决定最佳的方案，尽量少周转、提高直达效率。

　　中心直营的加盟制——四通一达

　　四通一达作为中国物流行业加盟制的最成功实践者，历经了快递拼杀的洗礼以及无数失败实践，几乎已经摸索出了一条较为清晰的发展道路。从孕育于减少投资风险、迅速扩大网络、降低运营成本的初级加盟模式，四通一达越来越多地在重点区域和城市回购分拨中心或是加盟商股份，逐渐形成了自己成功拓展模式。

　　随着快递行业出现天花板，四通一达携以“分拨中心直营的加盟模式”和“上市后的资本力量”转向零担市场，会是一股重要追赶力量。

　　① 加盟模式下网络企业，可以利用加盟商的资金、货源等资源迅速进入当地市场，提高市场占有率，在较短时间内建设并完善运输网络，形成自己的品牌：总部管理成本较少，极大的降低经营失败的风险；加盟商可利用总部的品牌效应提高知名度，增加货源。

　　② 加盟商总部管理松散，对加盟商的横向管理控制弱，很容易造成网点之间各自为政，同时为了短时间占有市场，没有对市场进行细分，产品同质化严重，不利于企业做大做强。

　　对于加盟商资源库的管理以及统一的财务结算系统是四通一达加盟模式在起步初期助力企业快速起网发展的秘诀。

　　四通一达加盟模式的本质优势并在于分配机制的合理，而在于产权设计的差异，加盟商拥有独立的产权。

　　好处：以出让独立产权的方式，迅速调动社会资金进行融资，建起全国性网络；独立产权可以交易，用市场交易代替了公司的考核管控，从而大幅缩减了管理难度。即：通过缩小母公司的企业边界，既实现了加盟商的本地化适应能力，也通过经营权交易，实现资源的最优配置。

　　局限：需要确保加盟商对产权剩余经济价值的索取权，因为产权保护是加盟商持续奋斗的制度前提；总部难以对网点经营的方方面面做出全面规定，只能规定最低标准，通过赋能的方式激励加盟商赚取更多剩余价值，所以不容易保持产品服务的一致性。

　　专线联盟组网制——德坤物流

　　德坤物流以合并重组、股权合并的方式统一专线运营管理，很大程度上满足了客户“一对一”的服务的稳定性、持续性和覆盖率，减少客户管理成本，同时又能最大限度发挥专线的机动性、灵活性和运营能力。

　　德坤物流发展历程，主要分为以下几个阶段：

　　① 2008年，“好友会”成立，由明亮物流等8家初始专线企业发起，为松散型联盟，初衷是实现专线企业彼此抱团，资源共享、共抗风险。

　　② 2012年，从“会”到“汇”的股权整合模式，新的“好友汇”由11家专线企业发起成立，形成类卡行天下模式的网络化运营。

　　③ 2016年，“以线组网、精准覆盖”，德坤供应链正式投入运营，由深圳9家专线物流企业自发重组而成。

　　④ 2017年，推行建设中国最大智能陆运骨干网——全国高效率标准化的干线运行网络，形成以线组网、点点直达的高效率运营体系，在国内一线、二线城市实现一站式直达；以华东、华北、华南、华中为核心，以甩挂运输为依托，构建四地联通的高饱和货物运输流通体系。

　　⑤ 2017年，内部启动了“枢纽共建”计划——沿核心流通网络构建甩挂运输区域基地及转运驿站，加大货物集约能力及周转能力，降低车辆单边里程，提高驾驶效率；依托核心流通网络，通过深度的融合及集约，打造以城市为核心的城际直达甩挂网络，提高货物流通的效率，降低成本。

　　以区域枢纽为基础，构建以门店网络加盟、事业合伙人等不同类型的业务服务体系，全面支持各类型客户的服务需求。

　　陆港联盟起网制——传化物流

　　路港模式的本质是搭建一个管理和服务的平台，吸引各级中小零担物流企业加盟运作，变过去中小物流企业各自为政单兵作战的松散经营模式为现代化的集成化管理，形成以信息化、集约化为特征的现代物流企业群。

　　该模式过于“重资产”，前人很难从此环节切入起网，而传化凭借资本优势和产业货源基础开了此模式先河。传化物流经过探索和实践，形成了完整的联盟运营体系，传化物流基地是传化物流“路港联盟模式”的承载体。

　　传化物流联盟通过“陆港模式”打造线下人车货的物流社区经济，实现集采集购，通过大规模的效应成本，助力联盟成员企业降本的同时，将会有收益产生；网络规模的快速崛起，营收与流水通过传化支付的快速沉淀；供应链业务、仓储业务、运力甩挂、城市配合、增值服务等是传化物流模式的主要盈利点。

　　干线单元甩挂制——商桥物流

　　商桥物流起网的切入点是分拨中心体系的布局和搭建：商桥以一级分拨中心为核心，通过直营“重资产”模式控制价格并保障服务质量，之后与加盟的二、三级分拨以及门店网点等“轻资产”连接，打造区域内循环网络；而后，一级分拨中心间通过干线连接，最终并搭建连接各等级分拨中心的全国性零担网络。

　　商桥的主要货源来自制造工厂，货物属于行业内的大票货。同时，网络末端门店分布较为稀疏，收货能力有限，决定了商桥做单元化甩箱运输的动因。商桥的单元化甩箱模式主要运用于二、三级分拨之间的干线运输，单元化器具在分拨中心之间来回甩挂。

　　但目前为了降低运营管理难度，商桥的运营覆盖范围还停留在固定路由线路上，在分拨中心之间的固定线路上选取数个分拨节点，始发分拨装上N个分别发往下游分拨中心的单元化器具，到达一个目的分拨中心后卸下目标箱，并装上本站发往下游的箱子，到达末端分拨中心后卸下所有快件箱，以此循环完成固定线路上的甩箱。

　　目前，商桥的网络已覆盖10余个重点省份，包含珠三角、长三角等主要货源地，其主要货量是省际运输，这点决定了商桥全网覆盖的需求。

　　阿米巴合伙制——三志物流

　　三志物流从2016年之前“阿米巴管理模式”到2017年之后的“合伙人机制下的直营化管理模式”下的平台式发展，一路上形成了自己独特的模式。

　　三志物流的模式与其他平台有所不同，三志要求加盟伙伴进行股权投资，以合伙人的身份入股，在利益上深度捆绑。总部通过统一的业务和财务标准，对线路等加盟资源进行直营化管理，使得三志具有较强的股权管控力和运营管控力。

　　决策层：主要为总经理和财务总监。需负责做好子公司的人事管理工作，为子公司选拔人才和制定发展计划并对子公司总经理工作进行监督。

　　管理层：如操作、业务及运力副总。采用“考核制”，即公司按岗位除底薪外另设定一定金额的考核奖励，然后按照岗位协议的考核要求进行扣减。

　　经营层：① 核心团队，如业务、线路经理等，采用“提成制”，他们在自己所辖的线路上或项目上扮演公司合伙人的角色，需通过经营好自己所辖的线路或者项目，使线路或项目产生利润。

　　② 主管级员工，如操作、业务、财务主管，采用“承包制”，把他们的工作范围进行责任承包，通过量化核定的费用范围，让他们合理安排人员进行工作。

　　③ 基础员工，如一线的开单、装卸员工等，采用“计件制”，将其收入全部进行量化，按每吨或每票进行核算，员工多劳多得。

企业选择模式的出发点、经营影响及持续改善方向

　　组织模式对物流企业发展的影响

　　① 网点局部加盟合伙制：代表企业——德邦/顺丰。会出现压缩员工的发展空间，不仅合伙人怨言大（派送加盟商承担的车、油、短途费无法准确分摊成本，同时还要承担破损投诉等巨大惩罚性风险），对接的部门员工也因为平白无故增加了工作量而抱怨。

　　② 全网门店加盟制：代表企业——安能物流。严格执行的淘汰机制指的是，若门店网点由于未按照总部要求规范作业，导致没有到达预期经营目标，总部将收回经营权；企业总部统筹管理带来的产品及服务水平的提高，为加盟商带来了增值收益，使其心甘情愿接受总部管理。

　　③ 区域小霸王联盟制：代表企业——壹米滴答。有固定货源的专线来说有一定的吸引力，可以加强联盟公司的实力；但对于运作不同城市之间线路的专线企业却加剧了竞争压力。

　　区域整合虽然开始时事半功倍，但终端网点扩张速度还是相对较慢，同时覆盖率也难以保证；管理上，区域网络的标准不一且小霸王们难管控，有可能造成“区域诸侯割据的”战国困局，因此最终只能对整合不成功的区域进行收购或自建网络。

　　④ 中心直营的加盟制：代表企业——三通一达。总部为了保证服务的一致性和高标准，增强了加盟商优胜劣汰管理机制和产权流转机制：鼓励门店加盟网点进行转让，让资本在体系内部流动、实现网络资源增值，目的是让初始投资加盟者能从门店经营中获取经营回报和尊重认可，从而保证门店投资积极性。

　　⑤ 专线联盟组网制：代表企业——德坤。该模式影响了企业整个产品定价体系，比如干线运输在零担物流企业中仅起到保证运能的作用，更加强调的是整个网络的稳定与一致性，不可能作为重要的盈利来源，总部反而会为了达到培育和铺设网络的需要而放弃这一环节的利润甚至允许出现亏损；专线加盟商强调的配载利差，因为已经几乎没有边际效益，所以不会在干线运输环节作出太多利益让步和牺牲。

　　归根到底是企业总部对于全国网络均衡的追求和专线加盟的个体利益间、定价权归属加盟商和企业全国一张网的统筹出现了无法回避的矛盾。

　　⑥ 陆港联盟起网制：代表企业——传化。通过实体平台实现物流需求资源、物流服务资源、物流载体资源以及管理服务资源的高度聚集，为企业和个人提供了一站式服务，促进了各类物流主体分工协作。但该模式为重资产、投资大、扩展速度慢，导致了网点布局不完善，同时还缺乏一套可以借鉴成功复制样本，集约化、信息化和专业化也有待提高。

　　⑦ 干线单元甩挂制：代表企业——商桥。该模式解决了运力端面临诸多困境，比如空载率高、货物等待发车的时间长、货物堆放杂乱无章、行车路线复杂、货物周转次数多、送达速度慢、行业效率低、单位成本居高不下、缺乏定价能力等。此外，还进一步提升了生产力水平和人均效率，提高中转效率和运输车辆效率。

　　⑧ 阿米巴合伙制：代表企业——三志。该模式通过合伙人入股整合了大量优质专线加盟商，减少了自营开通线路的成本，以更低的投入资金撬动更多的专线资源；同时从华中、华北等低成本开线地区切入，“农村包围城市”，吸引华东、华南等货量密集的地区加入。

　　在精细化管理的阿米巴管理模式下，通过对多级核心岗位独特的管理模式和激励机制，同时让每个员工（包括管理层）的个人利益与公司利益结合在一起，员工的稳定性大大加强，并且每个人都能够发挥自己工作的主动性，提高员工的成本和效率意识。

　　加盟和直营模式都是动态和不断修正的过程

　　此外，加盟商要缴纳数万的加盟费（见下附表分析）和服务不达标产生的罚款（平均每个网点一年2-3万），承担管片区域的派送及收单业务，是总部品牌在当地的形象代言人；而总部提供品牌、技术以及物流体系支撑，双方本质上是一个共同体。

　　但在历次加盟商“事件”中，绝大多数问题是总部将加盟商视为服务者和被监管者，以低廉的价格和严苛的要求管理加盟商和快递员，因为加盟模式天生追求的是“成本最优”，服务品质的保障与提升成为了总部与加盟商的核心矛盾。

　　下图为各模式网点门店加盟费及罚款情况对比：

　　从各家代表企业官网（传化和三志未能查到相关数据）获取数据，以三四线地级市进行年化测算分析得出如下判断结论：

　　一是，对比加盟六家零担企业网点初始当年的总投入资金看：安能和商桥最多，需要50万元/年左右；德邦和壹米滴答处于第二梯队，需要每年42-45万元的支出；德坤需要35万/年；百世快运的网点加盟费用最低，仅有26.5万元/年，可能是源于其快递网络的规模效应。

　　二是，在保证金和加盟费方面：德邦和商桥收取的保证金较多，但品牌使用费却较为合理，百世和壹米滴答的保证金较少，但品牌使用费相对较多，可能源于其品牌溢价和较为充裕的资本；安能和德坤的品牌使用费较高。

　　三是，各家的系统使用费基本在2000-4500元/年的水平，仅有德坤较高。

　　四是，对于其他物资投入，则与总部直营化管控力度有关，力度越强则加盟商则需要付出更多的费用满足要求。 

核心结论和问题的总结与思考

　　主要组织模式总体分析

　　不同组织模式的市场参与者均是围绕核心的七个环节向客户提供物流服务，仅是各环节采取了“直营”、“加盟”、“直营与加盟结合”不同方式的组合，再加之各家企业的起网方式和网络结构的不同，造就了企业间组织模式的核心差异。

　　四大核心结论

　　结论一：按直营环节占比排序的结果，与2018年零担企业收入排名基本吻合。虽然不能武断地认为“直营模式就比加盟模式好”，主要出于以下原因：

　　① 不同模式的收入结构不同造成，因为直营模式企业的收入涵盖全环节，而加盟模式总部仅收取面单费和中转费等收入，业务量比较更为准确；

　　② 数据只能说明过去的情况，而加盟或联盟模式在发展初期对收入贡献具有不可比拟的优势，但随着规模扩大直营效率提升较快；

　　③ 加盟模式在零担行业内迅速支撑企业发展，如跨越、中通、韵达均增长超过行业平均水平。

　　结论二：全国网零担企业基本都采取了末端网点加盟+一级分拨中心直营的模式。中转和干线运输的效率需要网络规模效益，更倾向于直营模式；末端服务则需要加盟模式来控制成本。

　　券商观点：① 更倾向于从博弈角度来看，因为快递快运等企业总部上市，它们就要考虑回报股东的问题，公司把自己盈利能力最强部分的资源注入。

　　从整个网络看，盈利能力最强的部分是“转”和“运”，因为这两部分规模化效率最高，资产周转率及单位人工效率都比末端“配”高，而且从目前成本价涨幅看，瓶颈在末端。在末端环节没有出现革命性的技术变化使得末端的整体的利润率大幅提升之前，总部对末端直营没有诉求。

　　② 2B的业务直营可能会更好一点，因为根据目标客户可以制定统一的战略并且执行，而2C的客户比较分散，加盟模式会更有优势。

　　产业观点：哪些服务环节倾向于直营或加盟并无定论，例如：在电商快递快运“揽件地集中、派件地分散”的特点，会导致全网揽派不平衡，从而影响末端加盟商的盈利分布不平均，部分派件较为集中的一线城市有直营化的趋势。

　　各环节的效率与加盟还是直营无关，组织效率由控制力决定！可能在企业发展初期，效率和成本与模式有关，当行业增长停滞或企业发展后期就关系就不大了。

　　结论三：加盟商对于总部的最核心需求是全国网络带来的价格竞争力以及持续性。各区域加盟商作为创业者和投资者，对于总部的品牌价值、服务（赋能）能力、直营环节的基础设施建设、各项政策的公平公正性等是非常注重的。但核心诉求是加盟商无法实现的全国网络（包括中转能力、IT系统能力），以及网络规模带来的利益以及持续性，所以更多的关注的是整个系统的平衡以及总部掌握力。

　　因为快递快运的网络必须满足客户的随机需求，即全国任何网点都可能会有需求，这就注定总部必须要在全国铺网。而包括像金融等需求则是附带需求，品牌不是最重要的，因为快递快运市场是基本类似无差异化的服务。

　　虽然安能与四通一达都是加盟模式，但仍有区别：安能的优势在于零担市场的“先发优势”，现在若想加盟模式起网，基本已无加盟商资源；中通他们拥有客户基础，快运起网更快，因为他们的快运加盟商和快递加盟商重合度高达70%以上。

　　结论四：对于加盟商的管理，不同阶段适用不同的管理方式。企业发展不同阶段，适用不同的加盟商管理方式，打天下需要大诸侯（远攻近交），守天下则需要杯酒释兵权（激励配合压榨）。

　　其一，持合伙参股的强链接模式倾向。

　　基金观点：加盟商的管理模式上，合伙参股的强链接模式更加符合人性，能够更好地调动加盟商的积极性，总部需要平衡好总部与加盟商、加盟商与快递员的利益分配等问题。

　　学界观点：加盟和直营本质是产权问题！未来必然会出现类似土地改革这样三权分离（所有权、承包权、经营权）的趋势，这是基于人的自私性与独立性来思考的底层逻辑。故而，对于加盟商的管理，前提是把产权边界划分清晰，合伙参股是基础。

　　其二，持松散的激励模式倾向。

　　券商观点：加盟商的管理，只要能够实现业务发展和企业管理目的，首先选择更松散的激励式的加盟管理方式，但如果总部的要求很难执行，那还是要通过参股的方式管理。

　　产业观点：更松散的激励式的“自负盈亏”加盟管理更好，因为激励是纯粹的金钱奖励且可见性强，而合伙参股模式的变现周期较长，总部仅制定统一的流程和考核标准，更能发挥加盟商的主观能动性，总部参股只在一些实在经营困难的区域才会实行。

　　公路零担行业发展到今天这个阶段，想要形成一张与德邦品质相当的全国性服务网络，没有200亿以上的投入基本不可能实现，而且就算有这样的资本实力也未必能起网成功，需要日积月累的客户沉淀和经验积累，同时目前进入已错过了零担发展的时间窗口。

　　组织形式不是决定零担企业运营品质好坏的直接因素，加盟模式和直营模式都有有管的好、也有管的坏的。真正决定企业成败的是管理团队和管理体系。

　　① 确保产权交易的市场化定价，以缔造商业信任，吸引最多的社会资金与优秀人才加盟平台。

　　加盟模式企业的转运分拨中心与门店网点均处于加盟状态，通过加盟模式建起了完整的网络结构，但为了加强对末端网点的控制，企业们逐步将分拨中心的产权收回总部。产权市场化的收购对价，能够让企业对社会资金及优秀人才的吸引力大幅提升。虽难以量化，却扎根于企业文化，影响服务与管理的诸多细节，逐渐内化成企业的长期竞争力。

　　② 总部持续投资基础设施，赋能加盟商，使区域经营权升值，引导加盟商持续再投资。

　　在加盟制的组织模式下，使区域经营产权升值的有效办法，不是对加盟商实施最为严格的考核标准，而是为区域经营者提供充足的基础设施，使区域经营者更具相对竞争力。

　　总部需搭建的基础设施主要是四个方面：土地、分拨中心、车辆、自动化设备。这不仅为加盟商提供了更强的竞争力，获取加盟商信任，引导加盟商提前扩张产能，进行再投资。

　　问题的总结与思考

　　问题1：直营和加盟哪种模式更好？未来更有发展前景？是否会趋同或融合？

　　券商观点：① 不能说哪个类型更好，加盟模式更加匹配“成本优先型”网络，直营模式更加匹配“时效优先型”网络。直营模式下大家目标一致、总部的意志可以较好地向下执行，但老板会担心腐败问题；加盟网络的管理，核心问题在于利益分配，但老板会担心加盟商的执行力问题。

　　比如：圆通想做时效件，但发现加盟商没办法支撑，因为保障时效性必然牺牲运载率，这跟加盟商盈利的诉求相背。

　　② 加盟模式更有优势，比直营更灵活，成本能降到极致、网络自我更新换代能力更强、扩展起来速度更快，更能帮助每个网点加盟商的效益最大化，前提是有着非常好的机制：

　　第一，利用科技带来的进步，将加盟商连成一个有机的整体，例如：中通讲过类似区块链的逻辑；

　　第二，通过一个比较优秀的算法协调好网点之间的利益，并且能达到每一个区域的效益最大化。

　　协会观点：比较看好加盟模式，直营模式在过去有巨大优势，因为服务质量便于控制，但企业发展壮大、网点增多后，管理难度就会陡增，企业腐败就是难免的。当然，加盟模式也有弊端，服务质量难控制，利益分配也难完全公平。

　　过去，市场严重低估了加盟模式的优点，以前大家认为其优势在于快速繁殖，是一种较为落后的制度，但目前技术手段改变了业务场景的数字化程度，会让总部对加盟网络的管理效率和严格度提升，从而颠覆传统管理。

　　产业观点：① 加盟和直营在成本上没有差异，企业发展初期加盟模式可以释放更大的运营效率，同时带来更大的杠杆投入回报。无论直营还是加盟模式，本质是利益分配的问题。

　　② 两种模式没有绝对的优劣，若产品附加值较高，直营优势更明显；附加值低，加盟成本更低，更易扩张。未来会趋同融合，比如原来网点、分拨中心都是加盟模式，后来发展为仅仅是网点加盟；未来或许可以省会直营、地级加盟，或一级分拨中心直营、二级加盟等。

　　笔者总结：哪种模式都是“各环节上直营和加盟的利益平衡——直营是‘管控’调节为主、加盟则是‘交易’调节为主”，不同模式没有绝对的好坏成败之分，“无论选择哪种模式，很可能通过技术手段（区块链等），最终达到成本、时效、体验三者的平衡”，但或多或少会影响着企业发展的轨迹脉络。

　　问题2：未来零担最适合哪种组织模式？

　　PLAN A：面向未来的零担物流网络，一定是一个线上线下无缝融合、技术应用最为前沿、形态多变快速响应客户需求的网络。

　　PLAN B：未来很可能出现区域网格化切分，全国将分成5000个左右末端服务区域（或让分公司责权利更大），不同区域模式因业务和市场而异（或直营或加盟），并通过股权及产权与总部联系，一方面提供末端服务取得收益，一方面从总部整体收益中分红；同时，总部统一给到末端服务市场以分层的标准化产品。

　　首先，零担企业最核心的是与客户界面的交互（通过平台考核打分是实现服务一致性的方式之一），然后才是中间运输和分拨环节的网络设计：

　　① 未来更多地资源组织方式是柔性的，向柔性迈进；末端共配报团取暖是资源优化的一种方式。

　　② 若总部过于强调服务产品化，很可能带来运营过重，牺牲了柔性。其次，总部化身为一个平台，但回答好以上问题是衡量平台是否大而强，是否对合作伙伴有足够多的凝聚力和治理权威性的主要因素。最后，引用国泰君安郑总的话“组织进化太快，未来会出现什么样的基因变异，哪些会活下来并大规模复制并不可知，也未必需要知道”。

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